はじめに なぜ書こうと思ったのか 22年10月頃から一年間スクラムマスターとしてチームの役割を担ってきました。 実のところマインドセット（思考法）自体は半年くらいで大きく変わった実感はあったのですが、1年をかけてゆっくりと育った感覚もあります。 今回は、自分が「スクラムマスター」としての役割を通してどのように価値観・マインドセット（思考法）が変わったのかをこの記事を通して伝え、同じ悩みや疑念を持っている人の勇気に繋がればいいなと執筆しました。 スクラムマスターとは スクラムマスターは、スクラムガイドで定義されたスクラムを確⽴させることの結果に責任を持つ。(2020-Scrum-Guide-Japanese.pdfより引用) スクラムマスターはスクラムに責任を持つ役割です。スクラムに責任を持つということは、「スクラムのプロセスを機能させること」や「チームビルディング」、そして「スクラムの原則
目次[非表示] 1.スクラッチ開発とは 2.スクラッチ開発とパッケージ開発の相違点 2.1.①スクラッチ開発の特徴 2.2.②パッケージ開発の特徴 3.スクラッチ開発の3つのメリット 3.1.①独自性の高いシステムを開発できる 3.2.②要件定義を最適化できる 3.3.③システム改修をしながら長期的に運用できる 4.スクラッチ開発の3つのデメリット 4.1.①他の開発手法より開発期間が長くなりやすい 4.2.②初期費用が高額になりやすい 4.3.③開発に一定の技術とノウハウが求められる 5.スクラッチ開発の基本的な流れ 6.スクラッチ開発を進める2種類の手法 6.1.①ウォーターフォール開発 6.2.②アジャイル開発 7.スクラッチ開発をアジャイル開発で進める手順 7.1.①プロダクトバックログの作成 7.2.②スプリントプランニングによる認識のすり合わせ 7.3.③スプリントレトロスペク
私は牛尾剛と申します。米国でマイクロソフトのクラウドを開発するソフトウェアエンジニアをしています。私は過去にははてなで、今は note でブログを書いていますが、幸いなことに沢山の方々に読んでいただけることが多く、文藝春秋の山本さんから提案されてこの度本を出版させていただくことになりました。新著はブログの文章に大幅加筆をしてビジネス書として一から構成したものですが、背景にある思いをお伝えしたいと思います。今回は私がなぜこのようなブログ、そして書籍を書いているのかをブログに書いてみたいと思います。 実は自分にとってはブログや書籍を書いている理由はもしかすると自分の「復讐」かもしれません。とは言えこの「復讐」は日本で働くことがもっと楽しく、もっと幸せで、そしてプロダクティブになるようなポジティブな「復讐」です。 「のび太くん」みたいだった私 私は子供の頃から、運動も、勉強も何もかもできなくて自
スクラムとは結局なんなのか - Qiita
初めに 僕は4年ほどスクラムを採用した組織づくりを行ってきました。 最近「スクラムの内容は理解したけど、結局スクラムがなんなのかがわからない」という話をされることがちょこちょこあるので、記事としてまとめることにしました。 スクラムとは スクラムとは、アジャイル開発を実現するためのフレームワーク、プラクティスの一種です。 スクラムガイドには、以下のように定義されています。 スクラムとは、複雑な問題に対応する適応型のソリューションを通じて、⼈々、チーム、組織 が価値を⽣み出すための軽量級フレームワークである。 スクラムガイド より引用 スクラムでは、スクラムマスターやプロダクトオーナーなど、いくつかのロールをもうけ、ロールごとにチームとしての開発を進めていきます。 また、スプリントの単位で以下のようなイベントを実施していきます。 スプリントプランニング デイリースクラム ミッドタームレビュー
プロダクトバックログリファインメントはいつ何をするのか
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 プロダクトバックログリファインメントのやり方について立て続けに聞かれることがあったのでまとめておきます。長文ですが参考になれば幸いです。 まずはスクラムガイド2020を確認しておきましょう。該当する箇所は3箇所です。 スプリントでの説明（9ページ） スプリントでは、（中略） プロダクトバックログを必要に応じてリファインメントする。 スプリントプランニングのトピック2での説明（10ページ） 開発者は、プロダクトオーナーとの話し合いを通じて、プロダクトバックログからアイテムを選択し、今回のスプリントに含める。 スクラムチームは、このプロセスの中でプロダクトバックログアイテムのリファインメントをする場合がある。 それによって、チームの理解と自信が高まる。 プロダクトバックログでの説明（13ページ） 1スプリント内でスクラムチームが完成できるプロダクトバッ
こんにちは。 BtoB SaaS Product Teamの中嶋です。 Product Teamでは1週間のイテレーションごとにチームでふりかえりをしています。 コロナ禍に入る前は物理のホワイトボードでやることが多かったと聞いていますが、最近は大体figjamボードを使っています。 オンラインのホワイトボードはスペースを自由に使えたり、付箋以外にも画像とかスタンプを押せたりと楽しいですが、油断せずに片付けないでおくと過去のふりかえりの残骸がどんどん残っていきます。 年明けになったのもあり、それらを片付けようと思ったときに、ふと「過去のふりかえりをふりかえってみるのも良さそうだな」と思いました。 この記事では、いままでのふりかえりで出てた課題やそれに対してのアクション、逆に上手く行かなかったものや、どういうアクションがチームのみんなが実行しやすいのか考えてみたいと思います。 9ヶ月分のふりか
スクラムを通じてアジャイル開発の良さに気づいたPMのはなし / The story of a PM who realized the goodness of Scrum Agile development
スクラムフェス大阪2023（2023/07/01） https://www.scrumosaka.org/
アジャイル開発における品質の考え方 - Mirai Translate TECH BLOG
こんにちは。プラットフォーム開発部 EMのchikaです。 先月、アジャイル開発におけるQAの考え方 という記事を投稿しました。 miraitranslate-tech.hatenablog.jp 今回は、その中で触れられなかった、品質ってなんだっけ？アジャイル開発では品質って今までと同じ考え方でいいの？ということ考えたときに調べたことなどを紹介しようと思います。 品質って、何ですか？ 品質の定義・分類のモデル ソフトウェア品質特性の８分類（ISO/IEC 25010:2011） 外部品質、内部品質 狩野モデル （参考文献） プロダクト開発のときに品質モデルが教えてくれること 統計的品質管理における品質の代用特性 アジャイル開発における品質の代用特性 品質とスピードはトレードオフなのか？ 品質は保証できるものなのか？ まとめ 参考 We are hiring! 品質って、何ですか？ 「この
24 Things Great Scrum Masters Don’t Do. » Growing Scrum Masters
Growing Scrum Masters Scrum Master, Agile Coach, Certified Scrum Trainer and Entrepreneur Being a great scrum master is not just about what you do but also about what you don’t do. It’s all about sidestepping the pitfalls, avoiding the traps, and resisting the lure of those seemingly practical shortcuts that ultimately lead down the rocky road to chaos. In this spirit, we present to you your survi
東北を中心に、多い時には10近い店舗網を持っていた、CD/DVD販売及び書籍販売店のチェーン「スクラム」ですが、10月22日に宮城県大崎市の古川店の閉店をもって全店舗閉店、屋号が消滅しておりました。 （大河原店）1983年に当時の宮城県泉市に出店、以降各地で開店したり閉店したりで以下のような感じ。 泉店（宮城県・1983-2003） 香寺店（ブックバーン）（兵庫県・1988-1991） 大河原店（宮城県・1995-2022） 古川店（宮城県・1999-2023） 東根店（山形県・2002-2016）☆ 富谷店（宮城県・2003-2015）☆ 札幌桑園店（北海道・2004-2009）☆ 元町店（北海道・2004-2007）☆ 利府店（宮城県・2005-2016）☆ 盛岡南店（岩手県・2006-2009）☆ 発寒店（北海道・2006-2008）☆ 石巻店（宮城県・2007-2016）☆ 仙台中
Agile Practitioner / CSP-SM, CSP-PO(Certified Scrum Professional) / Modern Offshore Development / Vietnam / Paris Hilton / RareJob / BOOKOFF / Classmethod, Inc.
「プロダクトオーナーが誰かわからない」「うまくいっている気がしない」 “失敗しないアジャイル導入”のカギとなる「理解の共通化」 Agile Center of Excellenceの必要性を考える中で自身のアジャイルを再構築する #1/2 登壇者の自己紹介とアジェンダの紹介 島崎純一氏：よろしくお願いいたします。本日は、Agile Center of Excellenceの必要性を考えるといったところから、自身のアジャイルを再構築するというお話をいたします。 お話の前に、本セッションの注意点を共有させていただきたいなと思います。 本セッションは、Agile Center of Excellenceをキーワードにお話ししますが、A-CoEの成功例ではなくて、そのお話に至るまで、自分のアジャイルを企画の観点から見直したというセッションです。 本日のスピーカーの紹介といったところで、私、島崎純一
開発プロジェクトにおいて、開発スピードを測る尺度としてよく使われるのが「ベロシティ」です。このベロシティによって示される数字を適切に扱い、開発に活かしていくにはどうすればよいのでしょうか。 そのことを詳しく株式会社アトラクタ 吉羽龍太郎氏のセッション「ベロシティ Deep Dive」が、1月に都内で開催されたアジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマにしたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で行われました。 吉羽氏のセッションの内容をダイジェストで紹介しましょう。 本記事は前編、中編、後編の3つに分かれています。いまお読みの記事は後編です。 それでもまだ定量的な報告を求められたら？ それでもまだ、定量的な指標が必要なんだと言われたら、これはなかなか手ごわい状況です。 そういうときにどうするか、という話をします。 これはケント・ベックの
はじめに こんにちは、プレックスの池川です。 2023年2月に「DevOpsの指標を開発の振り返りに活用しはじめた話」という記事をこのブログに投稿して、はや10ヶ月。10ヶ月の間に振り返りのやり方も変わってきました。 product.plex.co.jp そこで今回の記事では、振り返りのやり方が10ヶ月前と比べて何がどう変わったのかを紹介したいと思います！ 目次 はじめに 目次 エンジニア組織について プレックスジョブ開発チームでの振り返り 振り返りMTGについて KPTについて 開発のパフォーマンス改善について エンジニア全体での振り返り さいごに エンジニア組織について 振り返りについて紹介する前に、プレックスのエンジニア組織について簡単に紹介します。というのも、振り返りの方法を見直すきっかけが「エンジニア組織の拡大」だったからです。 プレックスの開発体制は下記の画像のような事業部制を
開発者を社外から集めるというのは大きく分けると2つです。 開発をまるごと別の会社にやってもらう（別の会社に発注する）さまざまな会社から派遣やSESで来てもらったりフリーランスの方にチームに入ってもらったりするどちらの形態なのかによって多少の違いはありますが、以下のような問題が起こりやすいです。 開発のノウハウや暗黙知が永続しない（暗黙知をすべて形式知化することはできないので、どこかで失われてしまう）外部から参画しているメンバーは必ずしもプロダクトの成功に対するインセンティブがない。そのためプロダクトのアイデアや改善のアイデアがあまり出ないこともある（もちろんメンバーによる。ただし全員がコミットすることを期待するのは無理）発注者がプロダクトオーナーをすると、プロダクトオーナーが考えたことを開発者に伝え、開発者は言われたとおりのものを作るだけという構図になりがち新規に開発を始めるたびにチームビ
『Driving Value with Sprint Goals』は、スクラムのスプリントゴールに絞ってまるまる1冊書かれた本です。 不確実性とプランニング 第1章では非常に重要なことが述べられています。「手前の霧」と不確実性を霧というメタファーで表現していますが、ソフトウェア開発においても霧に覆われた状況に置かれることがままあります。この時に本物の霧に対してはやらないのに、何故かソフトウェア開発では、霧が存在しないかのように振る舞ったり、霧を取り除こうと考えたり分析したりできると信じたりしてしまうことがある、と指摘しています。実際に目前を霧に覆われた状況に置かれたら、計画を立てるよりも、慎重に進んでみて新しく明らかになった情報を元に次の行動を判断する。それを繰り返すはずだ、と。これは非常に秀逸な喩えだと思いました。 不確実性や複雑性に遭遇したときに、人はそこに解決策があると考えるために、
[読書] エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング～ 読んで自分の理解をまとめてみた | DevelopersIO
[読書] エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング～ 読んで自分の理解をまとめてみた ゲームソリューション部の新屋です。 長い間積み本だった「エンジニアリング組織論への招待」を読了しましたので、私なりのまとめ・感想を述べていきます。 まとめ エンジニアリングで不安と立ち向かう！ その心構えと不安の正体と分析、そして立ち向かう方法について教えてくれる本でした。 感想 上司が「視座を高く・視野を広く持て」とよく言われますが、大志を抱け、くらいのエールみたいなものだろうとずっと考えていました。本書を読むとその意図がちょっとわかった気がします。 自分はPMという立場ではありませんが、本書で紹介されているマネジメント手法は積極的に使っていけると思います（エンジニアから提案するシーンは多いですし） 本書では、開発現場で起きる数多くの問題たちが紹介されています。も
![[読書] エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング～ 読んで自分の理解をまとめてみた | DevelopersIO](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/6f1fde3cff7767965729d2d96d3e31da5b8a643d/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdevio2023-media.developers.io%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F11%2Feyecatch_developers.io_1200x630.jpeg)
チームに新しく飛び込んだスクラムマスターが最初にやること - Money Forward Developers Blog
こんにちは、クラウド会計の開発チームでスクラムマスターをしているasatoです。 新しいチームにジョインするのって、ドキドキしますよね。新しい環境、新しい人々、そして新しい課題。それぞれのチームが直面している問題は異なりますが、スクラムマスターとして私たちが共有する目標は一つです。それは、チームの有効性を最大化し、素晴らしいプロダクトを生み出すこと。 私は今年の1月にマネーフォワードにジョインし、今のチームでスクラムマスターとして働くことになりました。事前に聞いていたチームの情報は以下の通りです。 プロダクトマネージャー、UI/UXデザイナー、複数のバックエンド/フロントエンド/QAエンジニアから成る 従来のプロジェクトの進め方に課題感があり、4ヶ月前からスクラムを実践中 ここで一つの質問です。もし、あなたがスクラムマスターとして新しいチームにジョインしたとしたら、最初に何をしますか？この
「NO」と言うのはメチャ重要 及川卓也氏（以下、及川）：逆に言うと、リソースが限られているからこそ研ぎ澄ます時に、どこを削るべきかというのができる。 吉羽龍太郎氏（以下、吉羽）：そう、それが振りで、「NOと言う覚悟」の話をしようかなと思っていたんですけど。 及川：あと、あれですよ。「未完成なプロダクトを人に使ってもらう覚悟」というところにつながってくるんですよね。 吉羽：そうそう、そうそう。そのあたりの話をしていけたらいいかなと思うんですけど。 「NO」と言うのはメチャ重要だなって。僕らはすごく気軽に「NOと言ってください」と言うんですけど、いざ言うとなったら、むちゃくちゃ難しいワードだと思います。 及川：そのとおりですね。でも、「NO」と言っていますよね。 吉羽：そう。自分の経験上まあまあ言っていると思うんですけど、けっこう慣れが必要な気もしますよね。 及川：そうですよね。私は吉羽さんと
アジャイルにおけるフロー効率を追い求めた結果、開発メンバーのエンゲージメントが低下したので改善した話 - バイセル Tech Blog
はじめに こちらは バイセルテクノロジーズ Advent Calendar 2023 の 2 日目の記事です。 前日の記事は早瀬さんの「開発効率を上げるためのモダンなフロントエンド構成」でした。 こんにちは！株式会社バイセルテクノロジーズのテクノロジー戦略本部開発 2 部でバックエンドのテックリードをしています藤澤です。 現在私の所属しているチームではアジャイル開発を取り入れて開発に取り組んています。その中でフロー効率を重視して価値提供のスピードを上げる取り組みをしていたのですが、思わず開発メンバーのエンゲージメントが低下していまうという問題が起きました。今回はその問題の経緯とそれをどのように改善したかについてまとめたいと思います。 はじめに 元々チームが目指していた姿 実践していたこととその成果 フロー効率を重視して起きた問題 機能が完成し切らない時がある 個人の成長実感がない 自身の重
テーマは「プロダクトマネージャーの“覚悟”を分解する」 司会者：それでは、キーノートセッションを開始いたします。「プロダクトマネージャーの『覚悟』を分解する」と題して、Tably株式会社、代表取締役。Global Hands-On VC、Founding Partner。アドビ、Executive Fellow。クライス＆カンパニー、顧問、及川卓也さま。株式会社アトラクタ、取締役CTO、アジャイルコーチ、吉羽龍太郎さまよりご講演いただきます。 及川さま、吉羽さま、よろしくお願いいたします。 （会場拍手） 吉羽龍太郎氏（以下、吉羽）：よろしくお願いします。 及川卓也氏（以下、及川）：おはようございます。よろしくお願いいたします。 吉羽：じゃあ、さっそく始めていきたいと思います。今日は、「プロダクトマネージャーの『覚悟』を分解する」というテーマでお話をさせていただきます。実は、実行委員の方から
「品質」は重要だと言われることは多いですが、「品質とは何か？」「品質を確保する/向上させていくために何をすれば良いのか分からない」ということは多いのではないでしょうか？ 会社の組織規模が大きくなると、それに伴い新たに問題が発生することもあります。 「品質を確保する/向上する」方法については状況によるところが多く、完璧な正解はないと思っています。 株式会社ビズリーチの品質改善グループでは、プロダクト開発の品質をより良くするためのプロセス改善活動を行っており、BizDevOpsを円滑にする品質改善開発プロセスモデルを定義しました。この記事では、プロセスモデルを定義するための株式会社ビズリーチの状況を踏まえた私たちの考え方や、定義したプロセスモデルの実践について、「コンセプト編」と「実践編」に分けて紹介します。 本記事は後編にあたる実践編になります。まだコンセプト編をご覧になっていない方は前編記
GPTsをMVPに使うアジャイルな社内LLMツール開発 / Agile in-house LLM tool development using GPTs as MVPs
生成AI新年会2024 LT資料 https://algomatic.connpass.com/event/306870/
KPTは「チームの力で問題を見つけるふるまい」の養成ギブスです。 ふるまいに慣ていない間は違和感があります。 たとえば次のような問題が起きます。 トライ狙いすぎ問題 KPTの「改善活動」の面に強く期待しすぎて生じる問題です。 無意識に、KPTの成功指標を「TRYの数」にします。 TRYを出すことに意識をとらわれると、慣れている「個人で問題を見つけて解決する」方法を取ることがあります。一つのKPTの場に集まって、参加者がそれぞれ別々に問題を発見して解決します*1。 すると、途中のプロセスが無駄に見えると思います。特にKeepに意味を感じないのではないでしょうか？アイスブレイクの一緒だと思ってはいませんか？たとえばKPTの参加者にKeepを出していない人が居ても問題ないと思っていませんか？あるいは、時間短縮のため事前にKeepやProblemを用意していませんか？ KPTをK→P→Tの順に進め
はじめに 私はカケハシでエンジニアリングマネージャーをしている伊豆本です。約5年スクラムマスターを経験しています。 カケハシにはスクラムマスターが複数いるので、この記事で記載するのはあくまで私の持論です。 スクラムマスターでよくある課題感 自身がスクラムマスターをしている中で見聞きしたり経験した課題感には以下のようなケースがありました。 スクラムイベントに遅れて参加する 参加者が集まらずスクラムイベントを開始して良いかわからない スクラムイベントに無断で欠席 スクラムイベントがあると休みづらい スクラムイベントが予定していたタイムボックスに終わらない プロダクトバックログの完了の定義がない 外部要因でスクラムバックログが進捗しない プロダクトオーナーが差し込みタスクを追加する頻度が多い スクラムはミーティング多いとメンバーから声が上がる 開発系のバックログは大体できたのでステータスをレビュ
「【SmartHR/カケハシ/リクルート】複雑化する開発体制におけるエンジニアの社内巻き込み術 ‐プロダクト成長をリードするエンジニアたちの試行錯誤‐」は、成長プロダクトの開発をリードするエンジニアたちの試行錯誤に触れ、社内巻き込み術や改善のステップなどのノウハウを紹介するイベントです。ここで株式会社カケハシの岩佐氏が登壇。続いて、プラットフォーム開発の要求分析の流れと、「テックリード」と「プロダクトマネージャー」について話します。前回はこちらから。 プラットフォーム開発の要求分析の流れ 岩佐幸翠氏：ここで、プラットフォーム開発の要求分析の流れを紹介していきたいと思います。詳細をこれから解説していくんですが、まず、プロダクトの現状と将来どうなっていきたいかをドメインモデルで表現する。 現状と将来の展望の間を取り持つ「今、なにをやらなきゃいけないか？」というところを要求としてモデリングします
前振り タイトルは煽りの激しい釣りです。ごめんなさい。 Web業界で今流行っている自称スクラムと、RSGTで語られるような本来のスクラムとの間のギャップが大きすぎて説明が面倒臭くなったのでこの記事を書きました。 いい加減「私たちは自称スクラム開発を完璧に回しているから、スクラムの恩恵を将来得られるだろう」「私たちは本来のスクラムとはかけ離れた別物のスタイルで開発をしている。だからスクラムの恩恵は永遠に得られない」という二重思考を他人にするようお願いするのにも飽きましたしね。 さて本題といきましょう 本題 世間で、特に渋谷や五反田や六本木のWeb企業ではスクラムというものはとても流行っています。 しかしどう考えても、Web企業でよくお目にかかるスクラムと国内トップカンファレンスであるRSGTで語られるスクラムとの間には大きな隔たりがあります。 「うちはスクラムやってます」 カジュアル面談で耳
Changing Teams with Music A Retrospective on a Year of Adding Music to Company and Team Journey
Backlog World 2023での講演資料
こんにちは、メルカリのQAエンジニアのFunakiです。今回は品質改善と可視化のための取り組み、特にバグ管理（Bug Management）に焦点を当てて、QAチームがどのような活動を行っているのかをご紹介します。 我々は2018年頃からバグ管理の取り組みを始め、試行錯誤を重ねてきました。製品の品質に関する課題を抱えた方や、品質の可視化を進めたいと考えている方にとって、当ブログが現状を改善するきっかけになれば幸いです。 (出典:https://loosedrawing.com/) なぜBug Managementを実施しているのか？ 我々はプロダクトの品質を推測するために、バグチケットの管理や可視化するすることを目指しています。品質を推測するために、品質の可視化するための環境構築(ダッシュボード)や、バグのチケット管理ルール(Bug Management Guideline)を作成していま
｢顧客起点｣のアジャイル開発をめざして トライアンドエラーで生まれたチームの変化とは - パナソニック コネクト
――具体的にどのようなソリューション開発にアジャイルの手法を取り入れているんでしょうか？ 森：最近の例でいえば、倉庫や物流拠点で使われるヤードマネジメントシステム（YMS）ですね。｢積荷を運搬するトラックが敷地内で無駄な移動をしたり、指定とは違う停車場に駐車したりすることで、タイムロスや冷凍品の劣化が発生している｣という相談をアメリカの物流会社からいただきました。その問題を解消するために、カメラでトラックの動線を検知したり、物体検知技術を応用したり……と、どんな技術がお客さまの課題解決につながるのか、アジャイルで探っているところです。 先日現場にカメラを設置したのですが、その際には画像認識技術の研究開発を行っているメンバーにも同行してもらい、お客さまからいただいたフィードバックをその後の研究開発に役立てています。不確実性が高く、現場に必要なソリューションを定義しづらい今の時代には、先進技術
デザイナーの帽子をかぶりながら、チームとの関わり方を考えつづけている話/How does a designer fit in a Scrum Team?
スクラムフェス大阪2023登壇資料 プロポーザル：https://confengine.com/conferences/scrum-fest-osaka-2023/proposal/18545
その人の人生を狂わせるくらいの巻き込む能力が必要 吉羽龍太郎氏（以下、吉羽）：2つ目の「ヒトを巻き込む」という話も出ました。このペースでしゃべったら絶対終わらないので、そろそろ次のテーマにいきたいと思います。 次が今、及川さんから振りがあった、「ヒトを巻き込む覚悟」ですね。ちょっとこっちについて話していきたいと思うんですけど。 これもいろいろな話がありますよね。人といっても、自分のチームのメンバーも人じゃないですか。それから、ステークホルダーも当然巻き込む対象になってくると思うんですけど。 ユーザーに関しては、下で触れようと思うので1回置いておいて、チームとステークホルダーという観点でいうと、どんな覚悟が必要ですかね？ 及川卓也氏（以下、及川）：人の人生を狂わせちゃうかもしれないわけで。 吉羽：（笑）。 及川：スタートアップは、「俺の会社でこのプロダクトを作って世界を変えようぜ」と言って、
はじめに 株式会社Hajimariが展開するプロパートナーズサービス（フリーランスと企業様のマッチング支援事業を展開しています）を利用していただいている、 稼働者・企業担当者の双方に提供している自社開発の稼働管理ツール【Haijmari Works】のプロダクトオーナーをやっています。 野澤です。 今回は実例マッピングをチームで何回かやってみて、さまざまなことを学びながら、やっと最近チーム内で標準化するところまでやったのでその過程や学んだこと、ステークホルダーの方々の声、実際にどういうルールで実例マッピングをやっていくことにしたのかの紹介ができたらいいなと思っています。 実例マッピングを知らない方のために 参考記事 https://speakerdeck.com/nihonbuson/example-mapping https://speakerdeck.com/nametake/exam
顧客、ユーザーの片側だけにアプローチをしているケースが多い 吉羽龍太郎氏（以下、吉羽）：あと15分ぐらいみたいなんですけど、あと2つですかね……あっ、3つだ。「ユーザーを巻き込む覚悟」「未完成なプロダクトを人に使ってもらう覚悟」「プロダクトや機能を終了する」という話にいきたいと思います。 触れているところもだいぶ多いと思うので、ちょっと順番にいきたいと思います。ここまでは人を巻き込むといっても、ステークホルダーやチームメンバーという話でした。今度はユーザーというところにいきたいと思います。 顧客とユーザーは意外と混同されがちですよね。顧客とユーザーは、toBかtoCかによってけっこう変わってきますけど、これはどういうふうに考えるといいんですかね？ お金を払ってくれる人はもちろん大事だし、使ってくれる人も大事。ここでは、ユーザーを巻き込むと言っているんですけど、お金を払ってくれる人はそれなり
A: 仕事の姿勢1 (まとめ動画) #01~#10
【A: 仕事の姿勢】は､仕事をする際の考えかたや心構えについての話です｡ ゲーム作りに限らず､どんな職業にでも通ずると思うのでどなたにでもオススメです｡ 【目次】 0:00 開始 0:11 A-1 遊びの仕事は遊びじゃない 4:15 A-2 プレゼンはスピード 5:21 A-3 お客さんに説明できるの？ 7:43 A-4 仕様を変えること 11:56 A-5 企画書の書き方 14:36 A-6 企画は強火でザッと仕上げる 17:09 A-7 苦労は忘れる､作品は残る 20:35 A-8 ディレクターは”個” 23:02 A-9 とにかくやれ!! 24:59 A-10 なぜコラムを続けられたのか 【Aすべて 再生リスト】 https://www.youtube.com/playlist?list=PLi8SA3sbzYVSSlN3Ekb1nEpxnFuVzGz3_
Two Person Teams
← all episodes Listen now If you’ve been following along with the podcast, you’ve heard the mention of two-person teams and how 37signals makes the most of its software features and productivity with just two people working together—one programmer and one designer. In this episode of the Rework podcast, 37signals co-founders Jason Fried and David Heinemeier Hansson sit down with Kimberly Rhodes to
正しいものを正しくつくる 不確実性を飼い慣らす 〜 アンチフラジャイル型プロダクトマネジメント 〜 Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 市⾕ 聡啓 Ichitani Toshihiro 「正しいものを正しくつくる」⽀援、 「組織を芯からアジャイルにする」⽀援 (株式会社レッドジャーニー) 特に専⾨は 「仮説検証、アジャイル開発、組織アジャイル」 過去のスライド https://www.docswell.com/user/papanda Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 2 https://www.docswell.com/user/papanda
これらの数値は、数多くの開発チームを分析しクラスタリングした上で、ハイパフォーマーの特徴として抽出されたものです。ここでの重要な問いとして、「Four Keysといった数値を高めたら、自分たちが目指す強い開発組織の状態になるのか？」というと答えは、NOです。 特に開発生産性の可視化は、管理や監視のために測定するのはアンチパターンで自分たちのケイパビリティー向上のために使わなければ、逆効果になるケースもあります。よくあるケースとしては、開発生産性の指標をハックして無理やり数値をよく見せる行為です。自分たちのために計測していれば極端にハックする意味がないことは明白ですが、開発生産性を存在価値のために数値を提供すると、ある事象が起きやすいので気をつけたいところです。 こういった事象を「グッドハートの法則」と言います。または「キャンベルの法則」という類似の法則もあります。どちらの法則も、組織や制度
The Agile Manifesto [1], created in 2001, brought about a significant shift in the development of (software) products. The values and principles in the manifesto have since evolved and expanded, and we continue to discover better ways to implement them. Overall, the changes have been positive and continue to benefit the industry. This article discusses the journey we have collectively taken over t
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スクラムマスターを1年間経験して変わったこと - Qiita
スクラッチ開発をアジャイル開発で進める手順！パッケージ開発との相違点も紹介
かつて「のび太君」だった私からの復讐 新刊『世界一流エンジニアの思考法』に込めた思い｜牛尾 剛
ふりかえりからチームづくりの9ヶ月をふりかえる - Uzabase for Engineers
「スクラム」が消滅していたこと - WASTE OF POPS 80s-90s
アジャイルの価値を活かせる受託開発案件の取り方・始め方 | ドクセル
「プロダクトオーナーが誰かわからない」「うまくいっている気がしない」 “失敗しないアジャイル導入”のカギとなる「理解の共通化」
ベロシティ Deep Dive。スクラムにおけるベロシティのアンチパターンと適切な使い方とは（後編）
【DevOps】開発の振り返りをアップデートした話 - PLEX Product Team Blog
スクラムにおいて開発者を社外から集めるとどんな問題がありますか？
Driving Value with Sprint Goals - Qiita
「理不尽な要求にはサラリーマン人生を懸けてでも『NO』と言う」 プロダクトマネージャーにとって重要な“NOと言う覚悟”
及川卓也氏×吉羽龍太郎氏が“プロダクトマネージャーの覚悟”を分解 求められる役割のひとつ、“カネを利用する覚悟”
BizDevOpsを円滑にする品質改善開発プロセスモデル（実践編）
KPTでトライ狙いすぎ問題 - @ledsun blog
スクラムマスターはスクラムマスターを育成する - KAKEHASHI Tech Blog
「エンジニアPdM」と「PMM」という役割分担のススメ プラットフォームのアジャイル開発における連携
本に書いてあるスクラムと、お前らのいうスクラム開発は別物だということにいい加減気づいてくれ
AIスクラムマスター�～ふりかえりの助言をChatGPTにさせてワイワイ盛り上がろう～
不確実な世界で成果をあげる〜変化を抱擁するアジャイル思考
品質の可視化への取り組み：バグ管理の事例紹介 | メルカリエンジニアリング
「チームの理想の状態は“巻き込み巻き込まれ”になっていること」 及川卓也氏が語る、プロダクトマネージャーの「ヒトを巻き込む覚悟」
実例マッピングを実施し、チームでやり方を標準化するまでの過程の話 - Qiita
「自分がセールスとなってプロダクトを売り込めますか？」 プロダクトマネージャーが営業のマインドセットを持つべき理由
不確実性を飼い慣らす 〜アンチフラジャイル型のプロダクトマネジメント〜 | ドクセル
生産性が低いチームを強くするには？ うまく成長するための「順番」がある
Three Decades of Agile – Manage Complexity