アジャイル開発チーム発足からわずか1年でMaaSリリース！ デンソーのチームビルディング【デブサミ2019】
講演資料：デンソーのMaaS開発～アジャイル開発で顧客との協調・チームビルディング・実装概要～ デンソーが「mobi-Crews」をリリース 昨年のデブサミでデンソーは、「残業ゼロで開発スピードが10倍に！ もう元の開発体制には戻れないデンソー流のアジャイル開発」と題してセッションを行い、アジャイル開発のスタートを宣言した。多くのチームが社内向けシステムを手がけているものの、うち2017年末に発足したチームは顧客向けサービスを開発し、ほぼ1年で本番稼働にまでたどり着いた。 もともとデンソーはグローバルに自動車部品などを手がける企業だ。モノづくりが中心なので、ソフトウェア開発はECUなど限られた分野だった。しかし2017年4月にデジタルイノベーション室を新たな拠点で開設し、徐々にチームや人員を増やしてきた。新設時には社員2名だったところ、今では社員24名、協力会社の社員48名の合計72名でア
「イノベーションの種が、メルカリの次の一手になる」CPO濱田が描くプロダクトの未来 | mercan (メルカン)
「メルカリにおけるChief Product Officer（以下、CPO）の役割を一言でまとめるのは、なかなか難しいですね」。そう笑いながら話すのは、メルカリCPO（Chief Product Officer）の濱田優貴。メルカリのプロダクト最高責任者である濱田が2018年1月に「CPO室」、さらに「Product Strategy（以下、PS）」「Innovation」を設立しました。これらのチームのミッションについて、濱田は「メルカリで一歩先のテクノロジーを使える体制をつくること」と語ります。テクノロジーの未来を見据えるチームを設立した経緯、そして濱田が考える「メルカリCPOとしてのミッション」とは？ CPOは「プロダクト開発のサポート役」 ーそもそも濱田さんはどういった経緯でCPOに就任したのでしょうか？ 濱田：もともと僕は、メルカリのプロダクト全体を統括する立場としてメルカリに入
米自動車メーカーも学ぶトヨタのすごい組織づくり
1970年兵庫県生まれ。1992年東京大学教養学部卒業後、NHK入局。ディレクターとして報道番組、音楽番組を制作。 2001年米コロンビア大学経営大学院修了（MBA）。ボストンコンサルティンググループ、外資系テレビ局などを経て、2012年、作家／コンサルタントとして独立。主な著者に『ハーバードでいちばん人気の国・日本』（PHP新書）、「スタンフォードでいちばん人気の授業」（幻冬舎）、『ハーバードはなぜ日本の「基本」を大事にするのか』（日経プレミアシリーズ）など。BIPROGY（旧・日本ユニシス）株式会社社外取締役。佐藤智恵オフィシャルサイトはこちら ハーバードの知性に学ぶ「日本論」 佐藤智恵 世界に数多くのスーパーエリートを輩出してきたハーバードビジネススクール。その授業では、「日本」が教材となることも少なくないという。この連載では、作家・コンサルタントとして活躍する佐藤智恵さんがハーバー
職場を崩壊させないために必要な「心理的安全性」を作り出す方法
by sid 「昼から夕方の6時間労働がクリエイティブな仕事には重要」など、仕事において人がアイデアを出し、イノベーションを起こすために必要なものについては色んな説があります。一方で、「仕事」ではなく「仕事場」において重要なのは個人の資質ではなく、「心理的安全性」であると説いているのが世界で最も影響力のあるビジネス思想家に選ばれている世界的な経営学者Amy Edmondson教授。Edmondson教授はスピーチフォーラムのTEDで、心理的安全性がないとどのような事態を招くのか、そして職場が心理的安全性を得るにはどうすればいいのかを語っています。 Building a psychologically safe workplace: Amy Edmondson at TEDxHGSE - YouTube Edmondson教授が語ったのは、まず以下の3つのエピソード。 「ある都会のせわしない
グーグルが「最高のマネージャー」に求める10の資質 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
グーグルの調査チームは2008年、自社にとってはどのような存在が「素晴らしいマネージャー」なのかを明らかにする試みを開始した。 最も高い実績を挙げているマネージャーの共通点を割り出すため、社内で調査を行う「プロジェクト・オキシジェン（Project Oxygen）」を実施。その調査結果に基づき、マネージャー向けの研修プログラムを開発した。そしてグーグルはその後、この研修が社内の各チームの売り上げの増加や満足度の向上、業績の改善といった結果につながっていることを確認した。 グーグルにとっての優れたマネージャーは、以下の10の行動を実践する人たちだ。 1. 良いコーチである 素晴らしいマネージャーは、素晴らしい業績を挙げるだけの人ではない。自らの時間とエネルギーを、部下らの指導に注ぐ人だ。チームの成長のため、ベストプラクティスに関する情報も共有する。 2. マイクロマネジメントをせず、チームに
【翻訳】「シリコンバレーから生まれた最高の文書」と絶賛されたNetflixのカルチャーガイド全文 - BppLOG
Netflixの企業文化や社員の行動規範を定めたカルチャーガイドが公開されており、FacebookのCOOのシェリル・サンドバーグが「シリコンバレーから生まれた最高の文書」と評価しています。 そのカルチャーガイドはもともと2009年にスライドとして公開され、最新版はNetflixの採用ページ上に掲載されています。今回は許可を得て翻訳することにしました。 Netflix Culture (原文) (目次) 本物の価値観 判断力 コミュニケーション 好奇心 勇気 情熱 無私無欲 イノベーション 一体性 誠実 影響力 ドリームチーム 自由と責任 情報に通じたキャプテン 統制ではなく前後関係 高度に整列し、緩く結合する 卓越性を探し求める まとめ 最後に エンターテインメントは、友情のように、人間が基本的に必要としているものです。エンターテインメントは私たちの感じ方を変え、私たちに共通点をもたらし
「チームと集団の違いとは」Agile Japan 福岡での講演資料を公開
Agile Japan 2017 FukuokaAgile Japan 2017 福岡サテライトでの講演資料を公開しました。「チームでお仕事をすること」と題しましたが、「チーム」と「集団」を一旦区別してみてらどうかという提案です。人が集まったら「チーム」には違和感がありました。そこから紐解いていくことで、次に繋がる何かが生まれるのではないかという期待を持っています。 実際に最近の講演、現場訪問ではこの「チーム」と「集団」の問いかけをしていますが、よい議論に発展する（またはその気配がする）ことが多いように感じます。 無理に「チーム」であることもないかもしれません。「チーム」が拡張するとなぜか「チーム感が失われる」こともあります。そのあたりが各現場でなぜ起こるのか、それは必然なのか、そうではないのか。チームにならなければならない強迫観念。チームを維持する意義とそれを（結果として）壊そうと者との
ドラクエ風スキルマップ ～仙台ソフトウェアテスト勉強会～ - JaSST Tohoku実行委員ブログ
こんにちは。 JaSST東北実行委員のもりともです。 最近の森友学園問題で思い出していただけていたかなー？なんて勝手に思っています。 さて、4/8(土)はJaSST東北実行委員メンバーで仙台でソフトウェアテスト勉強会を立ち上げた ねもりん(根本紀之さん)が講師を務める勉強会に参加してきました。 その名もドラクエ風スキルマップ勉強会。 前半はドラクエ風スキルマップという、ドラクエの職業＋レベルを用いたスキルマップを使って、楽しくスキルマップを作成するというもの。 後半は、書籍「Fearless Change アジャイルに効く アイデアを組織に広めるための48のパターン」を用いたワークで、 土曜の午後いっぱいを使った勉強会でした。 私としては何をするのか分からず、ただJaSST実行委員であるねもりんに会いに行くのがメインでしたが、すごくすごく楽しめました。 ～～前半～～ まず、前半のドラクエ風
モブプログラミングやってみたら最高だった #MobProgramming - ジムには乗りたい
今日チームでモブプログラミングを初めてやってみたのだけれど、最高だったのでテンションのままにブログを書く。 きっかけ ふりかえりでたまたまJoy.Incの話になり、あの会社は全部ペアでやってるらしく、ペアプロしたくなるという話をした。 そうしたら、なんとチームメンバー全員（自分含め3人）がちょうど本を持っており読んでいる、読もうとしているところだった。 メンバー全員ペアプロの経験は殆どないに等しく、全然わからない笑 でも、とにかく試してみようよという話になった。 ただしチームメンバーは３人のためペアが組めない。 そこで、Scrum Gathering で見たモブプログラミングでやってみよう、ということになった。 なお、モブプログラミングについても当然経験はなく、ペアより多い人数の場合はモブと呼ぶ、くらいの理解しか無かった。 2017.scrumgatheringtokyo.org どうやっ
(レポート)SRE Tech Talks 第1回 #sretalks | DevelopersIO
本記事は2016年7月25日(月)に開催された SRE Tech Talks #1〜Site Reliability Engineeringにまつわるエトセトラ)〜 のレポート記事です。 SREは”Site Reliability Engineering”の略です。SREの概念を広めたGoogleでSREチームを作った Ben Treynor Sloss は SRE のことを次のように定義しています。 "Fundamentally, it's what happens when you ask a software engineer to design an operations function” https://landing.google.com/sre/ 日本で SRE の名前が広まったのは Mercari の2015年11月18日の次のブログがきっかけとよく言われます。 インフラ
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
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ふりかえりで学んだこと ベスト10
ふりかえり会は懺悔の場でも責任追及の場でもありません、過去の学びを活かして幸福な未来を作る行動を生み出す場ですESM SEC
チームパフォーマンスモデルとは？
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 人が集まっただけでは機能するチームにならない、というのはみなさんご存知のとおりです。 そしてチームの形成過程をあわらすモデルの1つとして有名なものに「タックマンモデル」があります（こちらを参照）。 今日はもう1つ別のモデルとしてDrexlerとSibbetが提唱している「チームパフォーマンスモデル」を紹介します。 タックマンモデルでは、チームの形成過程は形成期・混乱期・統一期・機能期・解散期の5段階（初期は4段階）で構成されていましたが、このチームパフォーマンスモデルでは、以下の7段階で構成されます。 オリエンテーション信頼の醸成ゴールの明確化コミットメント実行ハイパフォーマンスリニューアルこれらのステージは前半上から下に向います（形成段階）が、この段階では、徐々に制約を感じるようになっていきます。一方で後半に下から上にあがっていく（持続段階）につ
プロジェクトマネジメント入門
プロジェクトの進め方の巧拙は企業の競争力に大きな影響を与えるが，プロジェクトマネジメント手法の基本を理解することはそれほど難しくない。本連載では，経営者，実務者，技術者など，職種や年齢を問わず誰でも理解できるように，プロジェクトマネジメント手法の基本をかみくだいで解説していく。 第1回 手法の基本はだれでも理解できる 第2回 カギとなる用語をまとめて覚える 第3回 マネジャの任務は良いチーム作り 第4回 四つの基本ステップを把握する 第5回 開始前にやるべき内容を定義 第6回 実行計画をチームで作る 第7回 日程・予算・リスク計画を立てる 第8回 現状を常に把握しリスクを確認 第9回 必ず起こる問題に対処する 第10回 顧客が成果物を引き取ってこそ終了 第11回 経験をノウハウとして記録する 第12回 「成功」のカギはコミュニケーション 最終回 優れたマネジャの育成に取り組む
1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐ
最近は、大体月一ぐらいのペースでメンバーと1on1ミーティングをするようにしている。 一人あたり30分から60分ぐらいで、前回のミーティングからの振り返りとその他相談を話す感じ。相談は仕事のことが主だけれど、プライベートな内容もある。 1on1ミーティングにあたって今年から事前アンケートを用意するようにしたのだけれど、そこそこいい感じに回っているのでまとめてみる。 事前アンケートを用意するメリット 話すことが事前に想定できる アンケート自体がアジェンダになるので、ミーティングがコントロール可能になる。 どんな話をするか分かっていると安心感もあるし、話が横道に逸れることもない（雑談は雑談で良いものだけど）。 その場で回答が思いつかなくて適当な返しになることがなくなる（お互いに） 自分の体験談なんだけど、何か質問をされたときにその場では「うーん、今は特に思いつかないです」と答えたのに終わってか
マネジメントスタイルの違いがもたらす「圧倒的スピード感」の違いと「楽しさ」 - メソッド屋のブログ
最近は、ソフトウェアの新しい技術や、考え方の日本に対する導入の遅れをどうやったら無くすことができるか？ということを考えている。今回はインターナショナルチームに参加して感じたマネジメントスタイルの違いについて書いてみたい。 海外企業のリーダーシップスタイルの変化 ソフトウェアの世界では、2001年にアジャイル開発が登場以来、それ以降のパラダイムでは、「サーバントリーダーシップ」と呼ばれるタイプのマネジメントスタイルが主流になっている。 従来型のスタイルは「コマンドアンドコントロール」というスタイルで、リーダーが部下に指示をし、リーダーは部下の状況を把握、確認し、管理していく。一方、サーバントリーダーシップの場合、リーダーは、ビジョンとKPIを示すが、実際にどのようにするかは、チームが自ら考えて意思決定していく。 この考え方は、既に1969年に発表されているらしいというのを下記の本で知った。
強いチームを作るには時間がかかる～強いチームのつくり方（前編）。Developers Summit 2016
強いチームを作るには時間がかかる～強いチームのつくり方（前編）。Developers Summit 2016 業務で行われるソフトウェア開発プロジェクトのほとんどすべては、何らかのチームによって行われています。そしてそのプロジェクトが成功するか失敗するかを左右する大きな要因が、技術力よりも人間系にあることはよく指摘されることです。 では、その人間系に注目して強いチームを作るにはどうすればよいのか、そのヒントを多数紹介したセッション「強いチームのつくり方」が、2月19日に行われたイベントDeveloper Summit 2016（通称デブサミ）で行われました。この記事では、そのセッションの内容を前編、中編、後編の3本の記事で紹介します。 いまお読みの記事は前編です。 プロジェクトの多くは技術ではなく人間系で失敗している 吉羽 龍太郎氏（Ryuzee.com）。 吉羽と申します。いままで野村総
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リーダーにおくるDevOps実現のためのチームづくり
チームとプロダクトをぶっ壊した話
開発組織マネジメントのコツ - Speaker Deck
