9月に出版された『amazonのすごい会議―ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法』（東洋経済新報社）の著者、佐藤将之氏は、アマゾンジャパンの立ち上げメンバーとして2000年7月に入社。サプライチェーン、書籍仕入れ部門を経て2005年よりオペレーション部門で、2016年に同社を退職するまでディレクターとして国内最大級の物流ネットワークの発展に寄与した。 世界トップの企業、アマゾンの成長を支える原動力である「会議の技法」とは、どのようなものなのか。 同書の一部より抜粋し、会議の効率化を図るためにジェフ・ベゾスが設けた「アマゾン流、資料作成のルール」を紹介する。 提案を受け入れてもらいやすくする魔法のフォーマット アマゾンでは、常に無数のプロジェクトが発案され、会議で提案されています。そして、新規プロジェクトが立ち上がる際に、必ず用いられている資料のフォーマットがあります。それがプレスリリー

Paul BoagはUXデザイナー、サービスデザインコンサルタント、およびデジタルトランスフォーメーションのエキスパートです*。非営利団体や企業向けに、デジタル体験の改善を目指す支援をしています。 世の中のデジタル化が進むことで、デジタルの専門家や顧客体験のエキスパートを集めた新しいチームをつくる企業が増えています。しかしながら、こうしたチームは、既存の部門構造とはうまくフィットせず、しばしば対立を生み出します。 よく聞かれる質問の一つは「デジタルの専門家をどの部門に組み込むべきですか？」というものです。顧客体験専門のスタッフについても同様の質問をされます。こうした質問をしたくなる気もちはよくわかります。というのも、これらの役割は既存の組織の境界を横断するようなものだからです。デジタルは、ビジネスのほとんどの分野で必要不可欠のものとなってきました。同様に、現実的には組織内のすべての部門が顧

オルビスの社長に就任後、基幹ブランド「ORBIS U（オルビス ユー）」のリニューアルや、飲むスキンケア「ORBIS DEFENCERA（ディフェンセラ）」新発売など、次々と新しい施策を展開しヒットにつなげている小林琢磨氏。ヒット商品について聞いた前編に続き、後編ではどのように社内を改革し組織を牽引しているのか、エトヴォス COOの田岡敬氏が迫りました。 就任初日に「お客さま視点」で組織改革を断行 田岡　小林さんが社長に就任され、ブランドコンセプトやミッションを定め直すことで各部署の行動は変わりつつありますか。 小林　すぐに全員の行動を変えるのは現実的に難しいので、まずは30歳前後の社員を集めてプロジェクトチームをつくりました。組織全体を探せば、現状に疑問を持っている人は必ずいる。だから、そういう人たちとコミュニケーションをとって少しずつ火を付けながら徐々に伝播させようという狙いです。 田

本ブログはTwitterでコンシューマ向けプロダクトのシニアディレクターを務める、Sriram Krishnan（スリアム・クリシュナン）氏のブログの投稿、「Exec 101 – First 30 days」を氏の許可を得て翻訳したものです。Krishnan氏は、これまでにSnapやFacebookでモバイルや広告ネットワークのプロダクトを担当。Facebookでは広告ネットワークを1000億円規模に拡大した実績があるほか、エンジェル投資もしています。Sriam Krishnan氏のニュースレターの購読はこちらから。 開発担当役員/CRO/CPO/パートナーシップ責任者など、憧れのマネジメント職に就いたあなた。おめでとうございます！けれど、実際の仕事はどこから始めたらいいか分からないと思っているかもしれません。 多くの場合、次のようなことが起こります。初日はやる気満々。素敵なオフィスや会議

会社などの組織、そこで働くチームや個人の目標管理のフレームワークとしてOKR（Objective & Key Results）を取り入れている会社は増えてきていると思います。似たツールとして、MBO（Management By Objective）やKPI（Key Performance Indicator）がありますが、私の理解では以下の点で、OKRはそれぞれMBOやKPIと違います。 まず、KPIのほうは簡単です。KPIはビジネスに関係する把握すべき数値のうち、ここを注視して改善すればビジネスが成功するという指標のことです。最近SaaSで特に注目されているのは、チャーンレートとNRR（Net Retention Rate）の2つです。ほかにも、CVC、CAC、LTV、MRR、ARPU、NPSなどをモニターしているのが普通かと思います。もちろん営業部であれば売上や利益、あるいは獲得したリ

慶應義塾大学卒業後、1996年プロクター・アンド・ギャンブルに入社し、人事部で採用とHRBPを担当。2001年ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）入社。ＨＲリーダーシッププログラムを経て、ＧＥプラスチックス（現SABIC ジャパン）のブラックベルト、同栃木工場の人事マネジャー、ＧＥキャピタルの人事ディレクター、同アジアパシフィック人材・組織開発リーダー、日本ＧＥ人事部長などを歴任したのち、マレーシアにてASEAN人材・組織開発ディレクター、ＧＥオイル＆ガス（現ベーカー・ヒューズ・ＧＥカンパニー）のアジアパシフィック・人事責任者を務める。2018年12月からメルカリに参画して、現職。 メルカリは2013年に創業したベンチャー企業にもかかわらず、わずか5年で上場を果たすと、いまや国内外で2000人近くの社員を抱える大企業となった。ただ、驚異的な速度で組織と事業を拡大したことにより社内制度、特に人事

親しみやすく利用する機会も多い外食企業、マクドナルド。全国に店舗があり、アルバイトスタッフ（マクドナルドでは「クルー」と呼ぶ）も約15万人いるという。人手不足が深刻化している中、「QSC&V（Quality＝品質、Service＝サービス、Cleanliness＝清潔さ、Value＝価値）の徹底」を実践し、業績回復を実現させた背景には、採用と育成を含めた人材戦略の成功がある。 日本マクドナルドではどのように求人情報を発信し、自社理解の深い人材の採用につなげているのだろうか。また、オウンドメディアをどのように活用しているのだろうか。日本マクドナルド 人事本部 フィールドHR部 マネージャーの宮沢泰成氏に聞いた。 宮沢 泰成氏。1994年、明治学院大学社会学部卒業。同年日本マクドナルド株式会社に入社し、営業とマーケティングを経て、2015年8月より人事本部へ。マーケティング本部では、主要商品で

メンバーみんなに活き活きと、自立自走して働いてもらいたい。 そういった想いは、起業家・経営者なら誰しも強く思っているところだと思います。一方で、実際に「自分の会社ではそれが実現できている」という会社は多くなく、多くの会社で「どうしたらもっとメンバーが当事者意識を持ってくれるんだろう」、「どんどん決めて欲しいのに、なぜいちいち確認されるんだろう」などの悩みを持っていることと思います。 ご多分にもれず、ナイルでもそういった悩みがあり、創業以来12年にわたり、幾たびも組織づくりのための施策を走らせてきました。その中で、ここ数年は「多極分散型の意思決定組織」を意識して作ってきて、それが今だいぶ機能してきています。本記事ではナイルの組織変遷についても簡単に紹介しつつ、組織についての私の考え方について公開させていただきます。少しでも多くの経営者の一助となれば幸いです。 トップダウンとボトムアップ組織に

会社組織を運営していく上で企業文化の重要性は多くの経営者が理解している事かと思います。僕ももちろん起業前から企業文化が一番の差別化ポイントになると理解し、会社運営をしておりました。 創業期から毎日の朝礼、朝礼ではLTと英語でのカンバセーション、毎週月曜日のプロジェクトレビュー、オープンでフラットなコミュニケーション、グローバルコミュニケーション、チームでデザインする、デザインに対してのディスカッションなど、多くのカルチャー醸成のために多くの取り組みを行ってきました。 しかし、僕の経営するGoodpatchは約2年半ほど前に組織とこれらのカンパニーカルチャーがほぼ全て崩壊するという事態に陥りました。 この2年間は自分にとってGoodpatchの失われたカルチャーを取り戻し、再構築するために奮闘した期間でした。 組織の急成長フェーズに起こる事例だと思うので、起業家やこれから組織を作っていく人達

これはなにか この記事は表題の通り、『資料の準備が無い会議』をこの世から可能な限り滅殺したいと考える筆者の考えを述べたものです。 資料がない会議はその大半が非効率なものであり、参加者の時間をいたずらに消費するだけの害悪でしかありません。 また、会議を設定しておきながら資料の準備をしない（もしくは然るべき人に準備を指示していない）方の存在は、会社全体の生産性を下げるコトになります。はっきりいいます。害虫です。その方が高い職位にあっても、どんなに忙しい方でも関係ありません。その場合は他の人間に用意するように指示していればいいだけの話です。 ....やや言葉が過ぎました。 それはともかく、僕は会議には資料が良いされている方が、はるかに世の中を良くすると思っています。 その理由を話す前に、まず大前提となる、『会議とか何か』そして『資料とはなにか』について考えてみたいと思います。 最初に注意ここで言

こんにちは、ハヤカワ五味です。 私はバイト経験が無いのですが(というか向いてない)、何箇所か中期インターン経験があります。具体的には面白法人カヤックに数ヶ月と、ある広告会社に半年ほど机をいただいていました。ほんと、二社とも頭が上がりません…。 二社目の広告会社の上長には「絶対お前は大学卒業までにインターン経験しておいた方が良い」と言われましたが、本当にそうだなあと思います。 というのも、今こうやって大学を卒業してすぐに自社経営をし、10人ちょいの従業員を抱えているのですが、社会人経験があるかどうか…というより…仕事できる人と仕事した経験があるかどうかって結構一発でわかるんですよね。ではどこでわかるか。 それは、会議の手際の良さです。 このツイートでも書きましたが、会議の手際の良さで本当に広い意味で"仕事ができるかどうか"がわかると感じています。というのも、会議は社員同士のコミュニケーション

昨日、ITmediaマーケティングさんに連載の最終回『ブランディングとセールスの連動、「CMO待望論」より必要なこと』を寄稿させていただきました。 http://marketing.itmedia.co.jp/mm/articles/1606/13/news045.html 内容をざっくり言えば ・日本企業は、創業世代の経営者が去った後、誰かひとりに権限が集中することが文化的に馴染まないことが多い ・そのため、マーケティング関連の判断権限が一極集中するCMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）を設置するよりも、各部署からメンバーを出して、部門横断的に検討するCFT（クロス・ファンクショナル・チーム）の運営が現実的な最適解である という話です。 ちなみにCFTではなく事業部や商品企画部門だけでブランドのコンセプトを立てると、こうなります・・・ とにかく合意が得られず、マーケティング施策はバ

前提 いきなり1on1って何？ いきなり1on1とは、 知らない人 / ほぼ知らない人相手に1on1を実施すること です。 自分がこの取り組みを始めたきっかけは以下の記事をご参照ください。 nitt-san.hatenablog.com 当記事の目的は何？ 早いうちにやり方をまとめて公開し、どんどん色んなマネージャーに真似して頂けば、日本のエンジニアリングのあり方を少しいい方向へ向かわせることができる流れを作れるかもしれないと思いました。 というのも、上記記事や感想記事をお読みになった方が、自分も似たようなことをやってみたい・すでにやってみたという事例が出ています。 note.mu 東京だけでなく、名古屋で実施されているという情報も… ためしにやってみます。 いきなり1on1 in Nagoya | 調整さん https://t.co/YYsmv0wYNr— 福々亭ひろにゃんこ 3/10(

2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな

https://forkwell.connpass.com/event/67104/ Productivity Engineering Vol.3 − チームで生産性アップ での発表内容です

1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ

部下を育成し、目標を達成させる「1on1」とは？ 効果的に行うための1on1シート付き解説資料をプレゼント ⇒ 無料ダウンロードはこちらから ヤフーが導入したことでも注目されている1on1ミーティングとは何でしょうか？ 定期的に上司と部下が行う1対1の面談のことで、以下のような効果や有用性から話題となっています。 部下が自分の仕事を定期的に反省することが可能 それにより経験学習のサイクルが機能 優秀な人材の育成 エンゲージメント向上と離職防止 企業内の諸問題を解決し活性化する効果 ここでは以下の内容について解説します。 1on1ミーティングのやり方、方法 1on1ミーティングの効果 1on1ミーティングの質問、話す内容 実際に1on1を実施する場合の注意点 1on1を仕組み化して、効率的に従業員のパフォーマンス向上。1on1の効率化が得意なカオナビの資料は ⇒ こちらから（無料） １．1o

人材育成の手法として、近年世界的に注目を集めている 1on1ミーティング。しかし、実際に導入してみたものの、「何を話せばいいのか戸惑ってしまう」「気づいたら上司ばかりが話してしまっている」「世間話で終わってしまう」といった問題もよく聞かれます。1on1ミーティングを部下の成長と組織力の強化に確実につなげていくためには、どのように進めたら良いのでしょうか？ この記事では、1on1ミーティングの効果を高めるアジェンダ（議題）について解説していきます。この記事を読めば、社員の成長を加速させる1on1ミーティングの進め方を具体的にイメージできるようになります。また、人事のみなさんは、上司が適切な1on1ミーティングを行えているかをこまめにチェックするようにしましょう。 1on1ミーティングのゴールは？1on1ミーティングのアジェンダについて説明する前に、あらためて1on1ミーティングのゴールを確認