「ドラッカー風エクササイズ」で期待をすりあわせて安全なチームに - Pepabo Tech Portal
EC事業部チーフテクニカルリードのけんちゃんくんさんです。 GMOペパボでは、新しいプロジェクトが始まるときや何かの節目に、チームビルディングの手法としてドラッカー風エクササイズや、それをカスタマイズしたワークショップを実施しています。今回は、そのワークショップの中身と、ファシリテーターとして気をつけていることをお伝えします。 ドラッカー風エクササイズとは ドラッカー風エクササイズは、アジャイルサムライの著者であるJonathan Rasmusson氏が書籍やブログで紹介しているチームビルディングの手法です。4つの質問に全員が答えることで、相互理解の促進と期待のすりあわせという効果があり、特にプロジェクトの開始時や新メンバーを迎えるときに効果的であると言われています。 4つの質問 「4つの質問に答えるだけ」と書きましたが、質問の内容はなかなかハードです。 自分は何が得意なのか？ どういうふ
相互理解の重要性と、促進するためのワークショップのご紹介 #LayerXテックアドカレ - LayerX エンジニアブログ
こんにちは。バクラク申請・経費精算チームでエンジニアリングマネージャーをしているsh_komineです。 この記事はLayerXテックアドカレ2023の24日目の記事です、前回は 平田(@TrsNium)さんが「LayerXにデータエンジニアとして入社しました!」を書いてくれました。 本日の記事では、チームマネジメントのトピックとして相互理解の重要性についての説明や相互理解を促進するワークショップのご紹介をしていこうと思います。 相互理解はなぜ必要なのか？ かくいう自分も、新卒研修のグループワークでチームメンバーの熱量がうまく合わなかったときに、担当人事から「相互理解は大事だよ。」というフィードバックをもらったのですが、その時はあんまりピンと来ていませんでした。 では、なぜチームメンバーの相互理解が大事なのでしょうか？ 結論から言うと、チームが高い成果を出すために相互理解が必要です。 どう
『みんなで小さく区切ってやる』ガイド｜kawanotron
『みんなで小さく区切ってやる』とは『みんなで小さく区切ってやる』は複雑な問題を解決するためにみんな（チーム）で一緒になって改善していくためのやり方です。 『みんなで小さく区切ってやる』で大事な考え方は『経験から学ぶ』と『ちょっとずつ進める』です。小さく区切ることで、ちょっとやってみて、それから学び、またちょっとやってみる。それを繰り返しながら進みます。 『みんなで小さく区切ってやる』を上手にするには『見える化』『チェック』『改善』の3つが重要です。これにより『経験から学ぶ』効果を高めます。 機会を作る『見える化』『チェック』『改善』を取り入れるために5つの機会を設けましょう。これらの機会は毎回同じ時間に行うことでリズムが生まれいい感じになります。 『区切り』があることで立ち止まれます。立ち止まることで落ち着いて『チェック』し『改善』することができます。この『区切り』は1週間もしくは2週間に
職場を活性化するコミュニケーション改善法 上司・部下・チームで信頼関係を築くコツ
職場におけるコミュニケーションは、業務の円滑化やチームワークの向上、人間関係の構築に欠かせない重要なスキルです。 本記事では、「聞く力」「伝える力」「対話力」の3つの基本に加え、上司・部下・クライアントとのコミュケーション方法、ダイバーシティへの配慮、リモートワーク時代の対応など、さまざまなシーンで役立つコミュニケーションのコツをご紹介します。効果的なコミュニケーションを実践することで、職場の活性化や人間関係の深化が期待できます。 目次 1 職場で役立つ効果的なコミュニケーションの3つの鍵 1-1 相手の話に真剣に耳を傾ける 1-2 自分の考えを明確に伝える 1-3 フィードバックを上手に活用する 2 チームワークを高める職場コミュニケーション術 2-1 相互尊重に基づく建設的な対話 2-2 タイムリーで効率的な情報共有 2-3 冷静なコンフリクト対応 3 ダイバーシティに対応したコミュニ
こんなエンジニアリングマネージャだから仕事がしやすいんだなぁと思う10個のこと - Mitsuyuki.Shiiba
最近、毎日のようにEMのいくおさん（ @dora_e_m ）とTwitterXでわちゃわちゃしてる。彼のポストを見ていると、ガンプラをつくるかビールを飲むかしかしていないように見えるが、それで合っている。 という冗談はおいといて真面目な話をすると、エンジニアとしての僕は彼と仕事ができている今の時間のことを本当に貴重な時間だと思っている。とにかく仕事がしやすいし、いろいろな気づきを与えてくれるおかげで、自分自身の成長も感じている。 エンジニアリングマネージャとしての知識が豊富でスキルが高いというのはもちろん、人との接し方や日常的なふるまいもとても尊敬できるものなのだ。 そこで今日は、僕が彼とこの3ヶ月間仕事をしていて、やりやすい・尊敬していると感じていることの中から10個だけ簡単に紹介しようと思う。僕からいくおさんへの日頃の感謝の気持ちをあらためて書いておこうと思っただけとも言う（ふだんから
1on1の普及と「とりあえず1on1」問題｜dora_e_m
1on1ミーティングの普及1on1ミーティングが多くの現場に浸透してずいぶん経ちます。1on1という仕組みの普及に大きく貢献したのは「ヤフーの１ｏｎ１―――部下を成長させるコミュニケーションの技法」でしょうか。 本書の帯に「部下のための時間」と書かれていることからわかるように、1on1はその普及段階においては「上司と部下の間で定期的に行われるミーティング」という意味合いでした。 ここ最近では1on1という言葉が指す範囲がもっと広がっていると感じます。同僚同士でのコミュニケーションだったり、定期的ではなく突発的に設けられた場だったり。 物事が普及していく過程でもともと持っていた意味合いが変化していくのはよくあることで、こういった意味の広がり自体が1on1が広く普及しているという事実を物語っています。 同僚同士の1on1上司ー部下という関係性ではなくフラットな関係性での1on1は、上下関係があ
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
アクティブ・ブック・ダイアローグで読書会をやってみた - freee Developers Hub
にゃっはろ〜、freee会計の地獄チームで開発をしているrockです。 これはチームで アクティブ・ブック・ダイアローグ（ABD） という手法で読書会を実施した際の記録です。 2022年の6月に入社して、はや6ヶ月が経ちました。freeeではクォーターが変わるタイミングで次のOKRについてどういったものを設定するのか話すのですが、その際に「グロースハックやってみたい」と切り出したのが今回の話のきっかけです。 自分は、メトリクスとか計測しながら開発進められたらめっちゃ面白そうくらい感覚しか持っておらず、グロースハックとは何かということはあまり知らない状態でした。なのでまずはグロースハックを知るために名著と呼ばれる『Hacking Growth グロースハック完全読本』をチームみんなで読んで理解を深めることにしました。 bookplus.nikkei.com 読書会を企画する際に、チームメンバ
「マネージャーは1時間単位でタスクにあたるが、エンジニアはまとまった半日単位の時間がある方が良い」話について - SaaSベンチャーで働くエンタープライズ部長のブログ
タイトルは、ポール・グレアム氏（Yコンビネーター）の「メイカー（作り手）のスケジュールとマネージャーのスケジュール」(Maker's Schedule, Manager's Schedule) からの引用です。 マネージャーは多くのミーティングをこなすなど、1時間単位でタスクにあたりますが、エンジニア（プログラマ）は最低でもまとまった半日単位の時間を作業に必要とする、と書かれています。 paulgraham.com 日本語訳 note.com エンジニア上がりのプロダクトマネージャーとして開発もプロダクトマネジメントも並行してこなしてきたのですが、意思決定のためのミーティングスケジュール、自身が開発を行うためのスケジュールをやりくりするバランスに腐心していました。 自身のタイムマネジメントで特に感じた点として、ミーティングとミーティングの間に1時間が3コマある時の開発生産性と、3時間まとま
プロジェクトに浅瀬を作る
はじめに プロジェクトに参加しているメンバーがうまく環境に適用できずに離脱することがあり、ともすれば、身体を壊してしまうケースもあります。これは新規メンバーに限定されず、既存のメンバーでも、プロジェクトや本人の状況、その役割が変われば発生し得ると思っています。 そういったことを回避できた状態を想像した時にプロジェクトに浅瀬があったら良いのではというイメージからこの言葉が浮かんだのだと思います。2年ほど前のメモ書きにこのタイトルが残されていて、今見直した時にすごくしっくり来ました。 メモ書きを発見したツイート この「プロジェクトに浅瀬を作る」とは、どういうことなのか、改めて深堀したいと思います。 どういうこと？ 溺れないようにするのが目的 監視員が必要のない状態が理想 溺れないようにするのが目的 溺れるというのは、闇雲に時間がかかってしまい心身ともに疲弊してしまうイメージです。不慣れなため必
これからお前がプロダクトデザイナーとして SmartHR でヘヴィメタルする前に伝えておきたいことがある｜oujimiyahara
俺だ。SmartHR VP of ProductDesign の @ouji だ。 俺は長年 SmartHR でプロダクトデザイナーをやってきた。 長年といっても数年や十数年なんてちゃちな時間じゃねえ。お前がまだ培養液シリンダーの中を漂うボウフラだった頃から俺はイカれたエンジニアや狂った PdM（プロダクトマネージャー） と火花を散らしてきた。文字通りお互いのヘヴィメタルをぶつけて死合ってきたんだ。 あの頃の SmartHR は今ほどお行儀の良い開発体制なんてなかった。 六本木のインプラントショップで PdM と万が一にも鉢会おうものなら一触即発だった。どちらかのヘヴィメタルが使い物にならなくなるまで殴り合うはめになった。 だから俺はプロダクトデザイナーとして身を守る術を身につける必要があったんだ。 これからプロダクトデザイナーとして SmartHR でヘヴィメタルするお前に、俺が生き抜く
【前編】開発内製化の5年の軌跡。「消耗戦の悪魔のループ」をどう乗り越えたのか - エス・エム・エス エンジニア テックブログ
大手企業を筆頭に、エンジニア組織の外注依存から内製化にシフトしようとする企業の報道を目にすることが増えてきました。 一方で、実際にエンジニア組織の内製化を進めようとするには、事業構造、事業戦略、企業文化、人材などの所与の条件を踏まえて、最適な方法を実践することが求められる非常に難易度の高い取り組みです。 実際にケースとしても世の中に少ないことなどもあり、エンジニア組織の内製化に関する方法論について紹介されたコンテンツは少なく、各社が手探りの状態でこの内製化に取り組んでいると思われます。 そこで、まさにこれから内製化という難儀な仕事に向き合う技術組織の責任者の方の一助になればと思い、エス・エム・エスが2015年よりエンジニア組織の内製化に取り組んできたプロセスとそこで得られた反省と学びについてを共有したく、50人超のエンジニア組織で技術責任者を務める田辺に内製化の全貌を聞きました。 1. 簡
「これは最悪だ」～楽しく走りたかった選手と日本一の監督～ | NHK | News Up
「これは最悪だ」 まもなく就任する監督の名前を知った時、立教大学男子駅伝チームの斎藤俊輔は思った。 彼は楽しい大学生活を送ろうと、練習があまりきつくなさそうな立教大学に入ったのだ。 ところが監督になるのは日本一に輝いた現役バリバリのランナーだった。 人生は、登場人物がたった1人加わっただけで、大きく変わってしまうことがある。 斎藤の人生は思い描いていた方向と真逆に、動き始めた。 （宮崎放送局 林田健太） 斎藤の大学生活が大きく変わるきっかけは、3年前の立教大学の一室でのできごとにさかのぼる。 大学の職員の林英明が、総長から相談があるとじきじきに呼び出されたのだ。 林は職員として働きながら、コーチの肩書でときおり駅伝チームの練習をみていた。チームのOBでもあるが、これといった実績はない。林が部屋に入るなり、総長は要件を話し出した。
プロダクトデザイナーのスキルマップを考えてみた
何でも屋が増えてもスケールしない「UXが付く肩書きがもつ不安感 」という記事で、UX デザイナーが『何でも屋』になっているのでは？という疑問を投げかけました。ひとりのデザイナーとして様々な分野に関わりたいと思うものの、UX の文脈で求められるスキルと知識の幅は広いので、すべてをカバーするのが極めて難しいです。また、ひとりですべてを抱え込むと、組織が求める品質とスピードに応えることができない場合があります。 初期は複数の役割を受け持つことになりますが、プロダクトと組織が成長していかなければいけないときも同じように何でも携わるというやり方が適しているとは限りません。専門性を伸ばしていくことでより高度な提案とアウトプットができますし、互いの弱みを補いながらチームとして動く意味も増していきます。 デザイナーをひとりしか雇えない環境では数多くの分野に精通している人のほうが良いですが、そういう人ばかり
「なんとなく元気がない」状態には名前があり対応が必要だと全マネジャーは知っていたほうが良い - tomoima525's blog
ポッドキャスト Today I Learned FMの28 回目はメンタルヘルスの話題について話しました。この記事はその収録に関する追記です。 anchor.fm 「なんとなく元気がない」 = languishing www.nytimes.com "バーンアウトでもないし、うつでもない。けどどこか希望がない。なんか楽しくないし、目的ももてない。なんだかモヤモヤする。" この症状に対し、社会学者の Corey Keyes 氏は languishing という名称をつけました。日本語だと"衰弱"という意味ですが、要はゆるやかに不調になっている状態を指します。 languishing のやっかいなところは、これまで明確に言語化されていなかったために、症状として認識されていなかった点です。認識されていないために早期の対応が遅れ、やがて本当のうつに移行していく可能性が高いです。 元記事では、パンデ
個人の力、チームの力｜Takehisa Gokaichi
この記事は "Goodpatch UI Design Advent Calendar 2019" 17日目の記事です。 必要なのは個人の力今年1年デザインチームというものに向き合う中で私は「何かを成し遂げるためにベースとして必要なのは個人の力」だということを痛感しました。 みなさんは「チームの力」と聞いてモヤモヤすることはありませんか？ 誤解を恐れずに言うと、チームになった途端に個人の能力が高まるなんてことはありえませんし、一定の成果を出せないメンバーがいるとチームが停滞してしまうことは珍しくありません。もちろん私自身がプロジェクトを停滞させる原因になってしまうこともしばしばあります。 チームとして個人の成長をフォローできるかもしれませんが、それには限界があります。個人の成長には個人の努力が必要不可欠です。 チームは面倒何と言っても、チームは面倒なのです。チームで活動するということは、メン
Webディレクターのスキルツリー - 二宮日記
Webディレクター解体アドベントカレンダー初日の記事です。今日はWebディレクターという職種を定義するために作ったRPG風のスキルツリーとその活用方法を紹介します。あとは関連する他の開発メンバーとお互いの担当範囲を明確にする方法や、スキルツリーをスキルアップに役立てる方法について書きます。 曖昧な仕事 Webディレクターという職種に期待される仕事の内容は、開発に関わる他の職種と比べても非常に曖昧です。そもそも何ですか、ディレクションって。英語を直訳すると方向とか指示とかそういう意味ですけど、概念的でふわっとしています。 ディレクションという仕事に含まれる範囲も様々です。受託でホームページ制作を請け負って進行管理をメインに行うWebディレクターもいれば、既存自社サービスの売上増に責任を負う人も、新サービスの立ち上げに挑戦する人もいて、同じディレクターという名前でもやっている仕事が全然違います
マネジメント型デザイナーがリーダーになって1年間売上目標を達成するためにやった13のこと | 株式会社LIG(リグ)｜DX支援・システム開発・Web制作
こんにちは！ ありさんです。私はデザイナーですが、LIGで唯一チームを持っているデザイナーです。 2019年10月にリーダーになってから丸1年が経ちましたが、この1年間、無事売り上げ目標を100％以上達成し続けることができました。 えらい！ えらいぞ私！ えら〜い！ 最初はめちゃくちゃ大変でしたが、だんだんと余裕もできてくるようになりました。この機会にデザイナー&チームリーダーとしてやってきたことについてまとめようとおもいます。 なぜデザイナーがチームリーダーになったのか 通常LIGではディレクターさんが売上管理や進行管理を行います。なので、デザイナーが売上管理を行うリーダーをすることはレアケースです。 そんななか私がリーダーになった理由は、LIGでも独自のポジションを担当していたことにあります。 「リニューアルは予算上できないけど改善したい」というお問い合わせをいただくものの、LIGには
プロダクトの成功に必要な 3 つのステージと 20 のタスクについて：現場の動き方をまとめました｜Fritz | Lead Product Manager @ Mercari
こんにちは、フリッツ です。プロダクトマネージャー（以下 PM）になってから相当の年月が経ち、特に、現職の US メルカリにおいては「 UIUX 強化型 PM 」として認知されるようになりました（ありがたい）。 ただ、最近は自分があまりにもいま持っているスキル・経験に立脚しすぎているなぁ、と感じており、強みの分野を広げようとお勉強中。 ということで、旅の序盤として、本記事では「プロダクトの成功」を導くために必要とされる、問題定義・優先順位決定・実行 という 3 つのステージを PM 視点から 20 項目にわけてみました。できるかぎり、（自分の今までの）現場の動き方に沿うようにまとめました。割と基本的な内容ではありつつも、特に実行のパートにおいては、現場で役立つような個人的知見を多少含められたはず…。 プロダクトに関わる方、および・駆け出し～数年目の PM の方のお役に立てる記事になっていれ
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