改革は継続だけでは足りなくなった：日経ビジネスオンライン
日経ビジネスは創刊45周年の記念企画として、これまで報道してきた日本企業の改革を改めて分析してみた。歴史的変革の当事者たちが示す革新の条件は、戦略に合わなければ黒字でも事業を入れ替える「決断」と、経営者の生え抜き主義からの「断絶」、そして改革を行うために組織を「横断」的に使うという『「断」の経営』だった。日経ビジネスオンラインでも本誌と連動し、歴史に残る経営改革を振り返り、識者の意見、分析を掲載していく。第1回は、2000年代初めのパナソニックを低迷の危機から救った中村改革と、その後の再度の停滞を捉え直してみた。そこには、今の時代に改革を継続し、企業を持続的成長に導く難しさと突破すべき新たな壁も見える。 （田村賢司） 「中村さんには社長になる前から腹案があったんだろう。前任の森下洋一社長の頃にも色んな改革をしたが、はかばかしい成果が上がらなかった。それで、もう抜本的な改革をと考えていたので
パナソニックは「普通の会社」になれたのか：日経ビジネスオンライン
プラズマテレビなどのデジタル家電の不振で、パナソニックは2012年3月期連結決算で、7720億円余りの純損失を計上した。大坪文雄社長が退任して、津賀が専務から社長に起用された。大坪は代表取締役会長に就いたが、実態は引責による交代である。 その時、津賀は55歳で一般にはほとんど無名だった。大阪大学基礎工学部生物工学科を1979年に卒業して松下電器産業（当時）に入社、44歳まで研究所で働いていた。社内分社のAVC社の技術責任者などをやり、役員を経て、08年に常務役員に昇格し自動車向け電装品を手掛けるパナソニックオートモーティブシステムズ社の社長になった。ここで初めて経営全般の仕事に携わる。 お詫び会見で飛び出した思い切った言葉 3年後の11年4月に専務役員・AVCネットワークス社社長に就き、6月に専務取締役に昇格する。そのころ取材した時「私は研究所にずっといたので、事業にはあまり関わっていませ
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