こんなエンジニアリングマネージャだから仕事がしやすいんだなぁと思う10個のこと - Mitsuyuki.Shiiba
最近、毎日のようにEMのいくおさん（ @dora_e_m ）とTwitterXでわちゃわちゃしてる。彼のポストを見ていると、ガンプラをつくるかビールを飲むかしかしていないように見えるが、それで合っている。 という冗談はおいといて真面目な話をすると、エンジニアとしての僕は彼と仕事ができている今の時間のことを本当に貴重な時間だと思っている。とにかく仕事がしやすいし、いろいろな気づきを与えてくれるおかげで、自分自身の成長も感じている。 エンジニアリングマネージャとしての知識が豊富でスキルが高いというのはもちろん、人との接し方や日常的なふるまいもとても尊敬できるものなのだ。 そこで今日は、僕が彼とこの3ヶ月間仕事をしていて、やりやすい・尊敬していると感じていることの中から10個だけ簡単に紹介しようと思う。僕からいくおさんへの日頃の感謝の気持ちをあらためて書いておこうと思っただけとも言う（ふだんから
マネジメントとしての意思決定振り返り - Konifar's WIP
Engineering Manager Advent Calendar 2023 15日目の記事です。 KyashでEngineering Managerとして1年半、VP of Enginneringとして2年やってきました。 体系的な話は HIGH OUTPUT MANAGEMENT や エンジニアリング組織論への招待、エンジニアリングマネージャーのしごと といった素晴らしい書籍にまとまっているので、自分はケーススタディとしてVPoEになってからの具体的な意思決定の記録を残しておきます。EMの時の話は過去にまとめています。 KyashでEngineering Managerとしてやってきたこと / やっていくこと - Konifar's WIP Engineering Managerをやめた - Konifar's WIP 先に書いておくと、綺麗にうまくいった / いっているという話は
全力で取り組まない「85%ルール」が最高のパフォーマンスを引き出す 最大限の努力はバーンアウトにつながる | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：最大限の努力が最大限の結果につながると、信じてきたマネジャーは少なくないだろう。しかし、この手の古いマインドセットは、実際、高いパフォーマンスにつながらないだけでなく、バーンアウト（燃え尽き症候群）を... もっと見る生む。代わりに必要なのは、従業員の能力を最大限に引き出す新たなマネジメント・マインドセット「85％ルール」だ。つまり、最大限の努力を控えるという方法である。 閉じる 旧来のマネジメント・マインドセット バーンアウト（燃え尽き症候群）という昨今の問題を、ウェルネスアプリで解決しようという試みが一部の企業で行われている。しかし、それだけでこの問題を解決することなど、とうていできない。代わりに必要なのは、あらゆるマネジャーや組織がマインドセットと文化を変えることである。 「最大限の努力＝最大限の結果」という等式は、パフォーマンスのピークをめぐる古い考え方だ。実際はそうなら
マネージャー＆リーダー向け 社内トレーニング / Training of management and leadership for Stockmark
ストックマークの社内研修の公開版※資料です。 （※実際に研修で利用したものとは異なります）
【資料公開】目標設定の基本
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2023年5月9日に開催されたNTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャーと目標設定」の登壇資料を公開します。 このイベントはNTTコミュニケーションズの社内ランチ勉強会を一般に公開しているものです。 ぼくは、NTTコミュニケーションズの技術顧問をしており、顧問業の一環として登壇しています。 多くの組織では、この時期に期初の目標設定を行っているのではないかと思いますが、目標設定の意味や位置づけ、それをどのように使うのか、評価や報酬との関係はどうなるのかといったことについて組織のなかで認識が揃っていることはまれです。 こうなると、人事制度のなかで目標設定をすると決められているのでめんどくさいけどやる、という感じになったり、目標設定が終わったら内容を綺麗さっぱり忘れて、期末になって「あー、そういえば……」みたいなこと
VPoE READMEを書いて3ヶ月経った振り返り - Konifar's WIP
2022年1月からKyashで VP of Engineering（以下、VPoE）という役割で開発組織全体を見ています。VPoEになった背景はまた別途書くとして、この3ヶ月は反省も学びも多かったので振り返りを書いておきます。 自分がVPoEになった時、VPoE README というドキュメントを社内に共有しました。同じ内容をKyashの採用GitHubリポジトリで公開しています。 github.com 今回はこれを自分で読み返して引用する形で振り返ってみます。先に注意をしておくと、体系だった話やどこでも応用が利くような話というよりは、完全に自分個人の振り返りの内容になっています。 README書いてよかった READMEを書く目的を以下のように書いていました。 VPoE の最初にやるべきことは、何をミッションにして何をやっていくかを定義し、周囲に理解してもらうことだと考えています。その一
エンジニアリングマネージャーってどうなの？ メルカリEMが本音を明かす | mercan (メルカン)
「ぶっちゃけエンジニアリングマネージャー（以下、EM）って、どうなんですか？」 メルカリにおけるEMの役割、魅力などに迫るイベント「Engineering Manager Drink Meetup」が、2018年12月7日（金）、メルカリ東京オフィスで開催されました。現役のEMに加え、EMをマネジメントする「Engineering Manager of Engineering Managers（以下、EMofEMs）」のメルカリメンバーが登壇し、赤裸々に語り合ったイベントの模様をお届けします。 18年のキャリアから見えた、マネジメントに必要なこと 金曜日の夜にもかかわらず、40名ほどが参加。現役のVPoE（マネジメント責任者）やEMなど、第一線で活躍している参加者が一同に会し、盛り上がりを見せた今回のミートアップ。開始の時間を過ぎた頃、執行役員VP of Engineeringの是澤太志が
視座の可視化｜kgmyshin
視座が高いってそもそもなんやねん問題 1on1で「視座を上げてほしい」って言われたり、マネージャー陣の集まりで「視座高い人がいいよね」って会話をしたりするけど、じゃぁ「視座の高いってなんぞ？」「どう見極めればええのん？」ってなりますよね。 自分も前職でエンジニアリングマネージャーしてた頃から、現職にて横断組織の一環として採用にかかわるようになって良くそれらのセリフを聞いております。 で、これが正解ってわけじゃないんですけど、自分はいつもこんな感じで可視化してますよってのを紹介してみます。 「視座が高い」を端的に言うと 自分は「視座」ってのは一言でいうと「どのレベルの課題まで、当事者でいられるか」っていうスタンスの度合いだと解釈しています。 ここで言っているレベルというのは難易度ではなく対象のスコープのことです。個人の課題なのか、チームの課題なのか、はたまた所属する会社の課題なのか。 で、「
2年半のエンジニアリングマネジャー経験から学んだこと - valid,invalid
2017年6月〜2020年3月まで、Quipperという会社でEngineering Managerをやってみての振り返りです。 ここ数日こつこつと退職エントリを執筆していたのですがこのセクションが長くなりそうだったのと、単体で読まれても良さそうなので1エントリとして切り出しました。*1 マネジャーになった背景から失敗から学んだことから思いついたことをぐだぐだ書いていきますがはっきり言って個人の日記レベルなので野暮なツッコミはなしでお願いします。*2 というかこれは個人の日記ですよ〜。（ここまで防衛線） マネジャーになった背景 / 当初の役割 記憶が確かであれば2016年頃にQuipperにも評価制度が導入されたのですが、当時すでに世界に数拠点あったためCTO@Londonが全員を評価するのは難しくなっていました。可能な限り現地オフィスで現地メンバーを評価したほうが納得感も高い、ということ
エンジニアアルバイト氏受け入れテクニック - hitode909の日記
いま社員エンジニアが何人かに加えてエンジニアアルバイト2人、くらいのチームで働いていて、その中でアルバイト氏のメンターもやっている。 前のチームでも何年かアルバイトの面倒を見たり、何回かインターンのメンターをやったりしていた。 手癖でいろんなことをやってしまっていて、属人性が高まってしまっていると感じたので、どんなことをやっているか書いておく。 1日に何回か口頭で会話する 実装ができててから方針がまずかった、となると時間がもったいない 方針書いたくらいでレビュー依頼に出してね、とお願いしてもやってもらうの難しいので、こちらから聞きに行くほうがうまくいきやすい レビュー依頼になったらすぐに見る 社員は明日も要るけど、アルバイト氏は週に数回しか来ないので、その日帰るまでにレビュー完了して打ち返しもしてもらえるように動けると良い レビュー依頼になってなくてもPull Request見に行く 方針
Google re:Work - マネージャー
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
1on1.md
1on1.md これは私が支援先に提供した、1 on 1 に関するノウハウや、思いを述べたドキュメントを元にしています。企業の枠を超えて共有したいことが多いので、ここに貼ります。 概要 世の中には 1 on 1 の本があるようですが、とりあえずは『1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア』を読んでもらえればよいと思います (higepon さんに感謝!)。 1 on 1 は 1 対 1 で話すミーティングで、基本定期的にやります。上長とメンバーとの間で行うのが基本です。 グループ/チームでのミーティングを補完するためのものです。 みんなの前では話しづらい、込み入った内容を話します。 チームとして行っているタスクの進捗確認に 1 on 1 を使うのは避けましょう。それは 1 on 1 の目的に沿ってい
Engineering Managerをやっていた間の振り返りとまとめ - masartz->log(type=>'hatenablog')
TL;DR; Engineering Managerを降りることになりましたので、振り返りとまとめです。 ※会社は辞めませんので、退職エントリではございません（別チームへの異動です） 時系列 2017/10頃: SREのチーム内において会社のReport Line上にはプロットされないリーダー的なポジションをやりはじめる この時はまだManagerではない。採用や評価に対するResponsibilityがないのがマネージャとリーダーの簡単な違い 2018/04: SREのEngineering Managerに登用される 当時 Microservices PlatformはReport Line上はまだSRE内に包含されていた気がする どこかのタイミングで Report Lineとしても独立して、2チームを兼任する形で引き続き担当していた 2018/10: 2チーム兼任からMicroser
「職位が高い人間ほど、技術的な実務から遠ざかってしまう」のを解消しようとして、失敗した時の話。
どうも、しんざきです。 実を言うと先月・先々月と、プロジェクトが割と生死をさまようレベルで炎上しておりまして、夢のデスマ王国という風情だったんですが、お蔭様で今月はだいぶ落ち着いてきまして、若干人間的な生活が出来る状況になってきました。 デスマ程健康に悪いものはこの世に存在しないと思います。 失敗した時の話をします。 十年近く前の話ですが、システム開発の会社に勤めていたことがあります。 それ程有名な会社ではないのですが、一応独立系で、社員は4桁に届かないくらいで、SI案件とSES案件が大体半々くらい、自社業務と客先常駐も大体半々くらいという、まあよくある「昔ながらのシステム開発会社」だったと思います。 私はその会社で、主に金融関連のプロジェクトを担当する部署に所属していました。 ぬるい案件もあれば地獄案件もあったのですが、まあそれはいずれ、ほとぼりが冷めた頃に書こうと思います。 某大きな銀
誰も教えてくれないネガティブメンバーマネジメント - どこぞのエンジニアなマネージャーだった人のブログ。
さぶたいとる:サーヴァントリーダーシップの限界 ネガティブメンバーとは 今回のネガティブメンバーとは｢愚痴を言う｣、｢怒る｣など、恒常的にネガティブな表現を周りにする人のこととします。 成果が出ていない。というのは今回は対象外です。 育成コースに移すなりしましょう。 ネガティブメンバーの思考、行動一例 評価に不満 チームの判断に不満 スケジュールに不満 不満を喋りつづける 納得した。風で納得していない 周りの失敗を認めない 周りの状況を鑑みない 周りを手伝わない 代替の提案をしない、聞き入れない まじつらいわー、俺一番頑張ってるわー 想定する聞き手 ネガティブなメンバーをマネジメントしている。 ネガティブなメンバーのマネジメントを今後は避けたい方。 マネージャー職に向けて今後の心構えをしておきたい方。 はじめに マネージャーであるならば、第一に、環境に対して文化づくりや評価、メンバーに対し
「マネージの意味が“管理”？ ハズレです」田端信太郎が語るマネジメントの本質｜新R25 - 20代ビジネスパーソンのバイブル
社会人になって数年たったR25世代のビジネスマン。 後輩ができてきたり、ちょっとしたチームのリーダーを任せられたりする機会も出てきたはず。 実力に自信はないけど、ちょっとは先輩らしいところも見せなくては…。でも、いわゆる「マネジメント」なんてしたことないから、どうしたらいいのかわからない！ そこで、“新R25レギュラーズ”田端信太郎さんに「マネジメントの本質」を教えていただきました。 〈聞き手：天野俊吉（新R25編集部）〉 【田端信太郎（たばた・しんたろう）】株式会社ZOZO コミュニケーションデザイン室本部長。NTTデータを経てリクルートへ。フリーマガジン『R25』を立ち上げ、創刊後は広告営業の責任者を務める。その後ライブドア、コンデナスト・デジタル、NHN JAPANを経て、2018年3月から現職
マネジメントに興味がなくても騙されたと思って『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』を読んでくれ - dskst's diary
エンジニアのためのマネジメントキャリアパスという書籍が出版されました。 タイトルに書いたとおり、マネジメントに興味がなくても、読むこと大きな学びをもらえる本です。 及川さんが前書きを書いており 本書を読み終わった後、私はひどく落ち込んでいる自分に気づきました。 ~中略~ 内容が素晴らしい故に、いかに自分が未熟であったかを思い知らされた と、記載があって衝撃を受けました。 及川さんが落ち込んだら、私なんて精神崩壊してしまうのではないか…！？ 本書を読んで、精神崩壊こそしなかったですが、ひどく落ち込みました。自分のレベルの低さを痛感します。 本記事では本書の知識定着のためのアウトプットと、所感をまとめています。各章毎にピックアップして記載します。 書籍の内容 1章 マネジメントの基本 2章 メンタリング 3章 テックリード 4章 人の管理 5章 チームの管理 6章 複数チームの管理 7章 複数
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