何が難しいのかを切り出すだけでも難しい - 旧gaaamiiのブログ
他人が書いたソフトウェアを動かして困ったことが起きると、問題の特定に7割くらいの時間を使う。経験があったり仕様が把握できていたりすれば時間は短くなると思う。簡単なスクリプトならまだしも、20本のスレッドが一つのプロセス内で互いにタイミングをはかってやりとりしているような複雑なソフトウェアを改修するとなると、何が難しいのかを切り出すだけでも難しい。ソースコードの行末コメントに /* bug */ とだけ付け加えられていて恐怖を煽ってくるものもある。それを書いた人はもうこの職場にいない。 問題の特定に（自分の頭の回転が遅いというのはあるけども）時間がかかると何が辛いのかというと、仕事をしてない感がすごい。仕事をしてない感がすごいと自己嫌悪に陥る。すると、冷静な判断を下したりとか長期的な視野を持つことができなくなっていく。良いソフトウェアは書けず、書こうとする気力も失っていく。 何か複雑なものと
OKRの難しいところと、チームでOKRを作成するプロセス案 - kony - Medium
OKRとは、目標とそれを達成するために必要な事柄を表現する、とてもシンプルなシステムです。 詳しくはOKR (目標と主な結果) — 前田ヒロを見ていただくと分かるかと思いますが、本当にシンプルで、だからこそ使うことが難しいシステムだと感じています。 OKRの設定で気をつける点上の記事と重複した部分もありますが、まずOKRを設定する際のポイントを振り返っておきます。 Objectiveが、その期間に会社として取り組むべき領域を抑えている。挑戦的なObjectiveであり、実現可能でもある。Objectiveは定量的に評価可能でなくともよい。Key Resultsを達成すればObjectiveが達成できる構造になっている。Key Resultsは客観的かつ定量的に評価できる内容である。このとき、できた/できなかった のようなバイナリな評価ではないほうが好ましい。そのOKRに取り組むチームメンバ
職場が生きる・人が育つ「経験学習」入門 - Learning Web
職場が生きる・人が育つ「経験学習」入門 を読みました。 「経験学習」入門 作者: 松尾睦出版社/メーカー: ダイヤモンド社発売日: 2011/11/26メディア: 単行本（ソフトカバー）購入: 3人 クリック: 50回この商品を含むブログ (12件) を見る 本書でも出てきますが、人材育成における「70：20:10の法則」という有名な法則があります。人材の成長は70%は自分の仕事経験から、20%は他者の観察やアドバイスから、10%は本を読んだり研修を受けたりすることから得られる、というものです。人材育成に携わる立場からすると、研修が1割というのはショッキングな法則ですが、一方で経験的は納得感の高い割合ではないでしょうか。本書は、この「70%」の直接的な「仕事の経験」から人はどのように学ぶのか、ということに光を当てています。 経験学習研究について書かれた本はあまり多くありませんが、この領域の
会社のビジョンはなぜ大切なのか
新卒で入っていまいちピンとこないものの代表格が、会社のビジョンというやつだと思う。 日本の会社にはそもそもないところもあるし、明文化されていない会社もあるが、たぶん大体の会社にはあるはずだ。Googleなら『世界中の情報を集めて整理し、アクセシブルにする』という初期のミッションや、IPOの目論見書で創業者が書いたレターが有名だ。 Corp Dev(買収/投資/提携)や企業戦略風な仕事をやっていると、この『ビジョン・ミッションがいかに会社の舵取りにリアルに影響を与えているか』を実感することがある。 はっきりいって、僕も入社したての頃は、ビジョンというものがなぜ必要なのかわからなかった。「ビジョンは何で必要なのか」と聞いてみても、パキッと答えられる人はあまり多くはないと思う。僕も「会社の存在理由だ」なんていわれて、煙に巻かれた気分になったことがある。 だが今は、具体的にビジョンがないと前に進ま
企業の採用選考は各ステップで、どれくらいの人が受かるのが「普通」なのか。
ながく採用をやっても、依然として採用は難しい 私の仕事はメディアで記事を書くことや、webマーケティングの支援だが、時に並行して、採用を手伝うことがある。 具体的には、以下に挙げる作業などだ。 ・採用計画（何人・どんな人を採用する？） ・採用メディア・エージェントの調査交渉（どこから応募者を集める？） ・応募要項の作成・スカウトメール（手を動かす） ・面談設定（調整！） ・面接の標準化（質問の標準化と面接官の訓練） ・辞退への対処と再発防止（歩留まりのチェックと改善） これらは一つには、現場の感覚を失わないため、および記事の取材のためでもあるのだが、こうして自分で手を動かすとよくわかる。 マーケティングと採用は「商品」を売るか「自社」を売るかの違いはあれど、やるべきことの多くは共通している。 このように言うと、 「商品を売るほうが難しいのでは？」 という疑問を投げかけられることがある。 こ
コミュニケーションの狭間、あるいは最近のチャット流行について - は
「Slack最高！」「メールを全廃してSlackに移行しました」 みたいな話を最近しばしば目にすることが多い。 コミュニケーションツールの移行というのは、技術の問題はたいしたことでは無くて、結局人と人との問題である。 たとえばチームをまるっとSlackに移行できたところは、Slackを抵抗なく受け入れられる均一さを持っていたか、あるいは誰かが意見調整をキチッと頑張ったところだろう。 とはいえ、チーム内のコミュニケーションを全部チャットに移行できたとしても、全世界をチャットに移行できたわけではないので、当然ビジネス上のやりとりではチャットではない＝旧来通りメールで行われるコミュニケーションが相当量残っていることは間違いなかろう。 特に最近流行しているチャットはチーム内でのコミュニケーションに特化しているものが目立つので、チーム外、あるいは会社の外とのコミュニケーションには適さない。 そうする
副業と向き合う組織と個人の一事例 - ぼくらは仕事で強くなる。
なぜ、社員2人の会社が300社以上の大企業と付き合えるのか。 よく意外に思われるのですがローンディールという会社は、今のところ代表の私と時短社員（週4×6時間くらい）の、2人しか社員がいません。事務所もありません。社員数を聞かれて「2名です」って答え、オフィスは何処かときかれて「ありません」というやり取りはなかなかの気まずさを伴うのですが、そういうことに寛容な企業や人が増えて、ありがたい時代だなぁとつくづく思うわけです。きっと5年前なら門前払いだった気がします。笑 そんな時代の後押しもあって現在、大企業十数社と契約をさせていただいているわけですが、300社以上の商談済み企業に対するフォローや月1回程度のイベントの企画なども含めてよく2人だけで回っているね、と言われることがあります。さらに、私も極端に長時間労働かというとそういうわけでもなく、週の半分は子供のお迎え、夕食の支度などもやりながら
サービスはどこからお金になるのか | 考えるための書評集
私はなぜかモノを左から右に運ぶ責任のない仕事を好んできた。それはたぶん私の仕事に対してお金をもらう自信がないということなのだろう。たとえば創造的な仕事をするとしたら、自分の仕事はお金をもらう価値に値するのか、そのような不安がつきまとう。商品としての価値はあるのか。だから責任をダイレクトにかむる仕事を避けてきたように思うのである。 さいきん部屋のエアコンがつぶれて、大家にいって新しいエアコンに換えてもらった。お年を召した二人の方が手際よくエアコンをとりかえてくれたが、このサービスにいくらかかるのか知らないが、私にもできなくもない作業にお金はしっかりととられる。 家を建てたり、車をつくったり、家電をつくったりすることは、しろうとにはかんたんにはできない。時間も材料のとりよせも熟練も必要だし、ふつうはモノに対してお金を払うのには抵抗がない。モノを買うことに対して、どこからお金を払わなければならな
「コネ」の科学（村瀬俊朗）｜英治出版オンライン
業績を上げるためにチームのマネジャーとして何を大切にしていますか？ そう聞かれたら、あなたは何と答えるだろうか。 チームの創造性研究の第一人者として知られるハーバード・ビジネススクール教授のテレサ・アマビールは共著書『マネジャーの最も大切な仕事』の中でこう断言している[1]。 「創造性や生産性を高めるためにマネジャーにとっても最も大切な仕事は、メンバーの仕事が進捗するよう支援することである」 これは1万超の日誌分析、669人のマネジャー調査などによって明らかになったものだ。本を読み進めていくと、著者の膨大な定量・定性調査に基づく理論は説得力がある。 だがチーム研究者として、この議論に一石を投じたい。業績を上げるには――この連載で言えばチームで新しい発想を生み出しイノベーションを起こすには――、マネジャーはチーム内部だけではなくチーム外部にもリソースを割く必要がある。 みなさんにとって馴染み
「大人の学びパターン・ランゲージ」の感想～知識と経験を行ったり来たりするタイミングを大切にする - プログラマの思索
「大人の学びパターン・ランゲージ」はリスキリングの参考になると思った。 IPAの同じWebページにある「学び続けている実践者の方からお話を伺いました。」というインタビュー記事もとても良い。 読んでみて、自分の中で色々考えるものがあった。 ラフなメモ。 間違っていたら後で直す。 【参考】 大人の学びパターン・ランゲージ（略称まなパタ）：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構 変革への道：IPA 独立行政法人 情報処理推進機構 知識は経験よりも大切か、経験は知識よりも勝るのか、SECIモデルは相互作用を語る: プログラマの思索 実践した後に勉強するのがエンジニアの本来の道: プログラマの思索 【1】社会人になって「学ぶ」とはどんな意義や問題点があるのだろうか？ 日本人なら大学へ入る18歳までは受験勉強という公式な体制の元で勉強させられる。 学びとは何なのか？という基本的な問いを考える作業は、こ
グラフィックデザイナーとしての5年間で学び、これからも大切にしたいこと。
朝、通勤をしていると新社会人の初々しい姿をみて、自分が新米デザイナーだった頃をふと思い出しました。 新人デザイナーとしてスタートした時、その先に待ち受けるデザインへにワクワクしながらも、自らの力はどれだけ通用するのか、デザイナーとしてきちんとやっていけるのか、不安と希望が入り交じっていてとても緊張していたのを覚えています。 さて、たくさんの人が新しいスタートを切る中で、私自身も5年間勤めた制作会社を退職し、この春から、スタートアップで新しいサービスのデザインをさせていただく事になりました。 そこで、新たなスタートを切るにあたって、これまでを振り返り、グラフィックデザイナーとしての5年間で学び、これからも大切にして行きたいと思うことを記しておこうと思います。 自分自身にとっては初心に返る意味も込めつつ、新米デザイナーの方には、これからのデザイナーとして経験を積んで行く上で、何かの肥やしになれ
管理ゼロで成果は上がる を読んだ - 個人的なまとめ
管理職＝マネジメントとなりがちだけどこの本を読んで違うんだなぁと再確認した。 全体的に読んでて自分も管理職の存在に疑問符を持っている(が、一応現職管理職なんだけどw)ところに、少し光明が見えたが、うちだとどう当てはめられるんだろうなぁという疑問符も新しく出てきた。 作業ではなく、仕事をしてもらうことによりメンバー各自が考えて行動をするというのはすごい難しいんだろうなぁと思う。色々な会社はベクトルが広すぎてみんながバラバラになりやすいので、管理職というのが置かれていると思っている。なので、ベクトルを狭くすれば管理職をなくせるのではないか？と思うが、会社としてベクトルを狭くするというのは難しいんだと思う。 ただ、管理職をなくすというよりも、どのように気持ちよく働いてもらえるかという指針にはなったのかなぁと思う。例えば評価も今はevaluationになってるものをassessmentにしたり、期
やりたいことを「検討するツール」としてのWunderlist | シゴタノ！
By: Kim MyoungSung – CC BY 2.0 個人的なプロジェクトと言ってもいいわけですが、できる・できないはともかくとして、やりたいことを実際どう手がけていくかなど、検討したいと思うことはあります。 実際この種のことは、やるかどうかすら決まってないわけですから、検討など何を使ってもいいわけですが、ただ私はちょっとけちくさいところがあって１度検討したことを２度検討したくない、と思うのです。 そういう検討ツールなら決まっている。WorkFlowyだ、と言う人はいいでしょう。 しかし私は、そういうツールとしてWorkFlowyを使うのは、結果から言えばしっくりきませんでした。「やるかやらないか不明なこと」など、たいして重要だと思ってないので、しっくりこないくらい気にしなくてもいいのですが。 が、少なくともWorkFlowyよりはしっくりくるツールが見つかったので、そちらを紹介し
人にものを頼むときの、たった１つの成功する方法 - 小鳥メモメモ
人にものを頼むとき、１つだけ注意するといいことがある。 「一度頼んだら、相手のやり方について細かく四の五の言わない」 だ。 相手には相手のやり方がある。相手のペースがあるし相手の考えがあるし相手の価値観があるし相手の優先順位がある。 せっかく頼まれごとを受けてあげるというのに、その自分のやり方を否定され、細かく、あれをまずやれだのあれがちゃんとできてないだのこういう風にやれだの言われてたら、やる気が失せるのも当然だ。 もちろん仕事でもそうだ。 部下に、同僚に、業者に、取引先に何かお願いごとをした場合、相手をミクロ管理して細かく口出しするようでは、人望も評判も伸びないだろう。 家事でもそうだ。育児でもそうだ。 一度掃除を頼んだら、相手の掃除のやり方にいちいち文句を言ってはいけない。相手には相手のやり方があるからだ。 子育てでもそうだ。 成長途中の子供にだって子供なりのプライドも経験もある。そ
スタートアップの急激な成長で何が起こるか「ブリッツスケーリング」 – suadd blog
Linkedinを創業し数兆円まで育て上げMicrosoftに売却し、Facebookなど含め数々の投資でも知られるリード・ホフマンが、スタートアップが急拡大する際に何が起こり、どう対処すべきかをかなり具体的に書いています。この急拡大をブリッツスケーリングと呼んでいます。 メルカリの成長と照らし合わせてものすごい勉強になりました。ブリッツスケーリングしているスタートアップの方には、経営陣でも社員でも、かなりおすすめです。若干矛盾があったりストーリーで語られている部分もありますが、経験からの示唆に富んでいます。 以下で、抜粋コメントしていきますが、かなり長くなってしまいました。。 ブリッツスケーリングの５つのステージ スタートアップのブリッツスケーリングは単純な外挿法のプロセスではない。みすぼらしいガレージから出発した会社の規模が１０００倍になり、モダンな高層ビルに本社が移ってめでたしめで
NAIST助教を退職してSB Intuitionsで働き始めました。 - Seitaro Shinagawaの雑記帳
こんにちは、品川です。大学教員になって約3年半、ボスの定年退職に伴い、異動することにしました。 新しい所属先はSB Intuitionsです。民間企業ではありますが、研究機関登録もされていて科研費もそのまま移すことができます。まだ学生の投稿中の論文誌が残ってたりするのでありがたいですし、色々と面白いことができそうでワクワクしています。 アカデミアから民間に移った理由はいくつかありますが、雑に箇条書きにすると アカデミアの世界しか知らないことにリスクを感じたから 情報系のポストが増えていて、新しいことにチャレンジして失敗しても教員として戻れる可能性がそこそこありそうだから 大量のGPUをぶん回したい気持ちが高まっていたから 日本の中でも最高の教育を提供する研究室に所属して教育の可能性や限界を思い知ったから。結局教員が多忙過ぎるし、教育がスケールしないのが問題（私が成長させたいと思う「できない
『伝え方が９割』から学んだ伝えるための３ヶ条 - sadadadの読書日記
話が伝わらないということは、相手だけでなく自分にとっても不利益を被ります。馬鹿にされたり、機嫌を損ねれたり、挙句には怒らせて危険な目に合う可能性すらあります。だからといって、話をすることを諦めてしまうことはできません。隣に人がいる限り、必ず何かしら会話を通じてやりとりをしなければならないからです。話上手ではないまでも、最低限の話ができることは現代人にとってマナーとも言えます。であるならば、少しでも上手になるように学ぶことは、誰にとっても利益のあることだと思います。 伝え方が9割 作者: 佐々木圭一出版社/メーカー: ダイヤモンド社発売日: 2013/03/01メディア: 単行本（ソフトカバー）購入: 2人 クリック: 22回この商品を含むブログ (4件) を見る 話が伝わらないのには理由がある。 前提として、どんな話でも厳密に言えば完全には伝わることはありません。話し手が伝えたい内容は聞き
2年間英語で仕事をしてきた決算としてTOEICを受けてきた。そして英語での仕事の総括。 - チラシ裏日記上等！！新館
TOEICを受けてきた 今後の英語学習について 2年間英語で仕事をしてきたことの総括 TOEICを受けてきた 12月10日にTOEICを受けてきた。2年間英語で仕事をしてきたのでどれぐらい英語力が上がったかをチェックするのが目的である。 2年間英語で仕事してきたとはいえ、四六時中英語を話していたわけでもないし、同僚は日本人もいた。途中で上司がイギリス人になったので英語が増えたけど、朝会や日々のミーティング以外は英語は読み書きぐらいで、しかもDeepLなどを多用して楽をし続けていた。そんな感じの英語の取り組み方だったから英語をちゃんと使った時間としてはそんなに多くないというのが正直なところだと思う。とはいえ日本の企業に勤めているのとは段違いで英語に触れていたのは事実だと思う。 そんな感じで英語に触れ続けていて、はたしてどれぐらい英語力が伸びたのか。一応会社内ではCEFRという指標が使われてい
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プロダクトマネージャとして海外で働き始めて、自分の視点をどこに持ってこようかと考えた話 #pm_roppongi
データベーススペシャリストというキャリアと生存戦略 ~10年後も変わらないこと、変わること / career-spiral
