生成AIで成功したければ、いますぐデータ整備に着手せよ 行動していない企業が多すぎる | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：多くの組織が生成AI（人工知能）に関心を持ち、取締役会や経営陣、従業員がその活用を模索しているが、生成AIを機能させるために必要なデータ戦略の構築やデータ管理にはまだ着手できていない。2023年後半に実施され... もっと見るたアンケート調査とインタビューによると、最高データ責任者（CDO）やデータエンジニアたちは生成AIへの熱意はあるものの、活用の準備に向けてやるべき仕事が山積みであることが明らかになった。本稿では、この調査結果の詳細とともに、データに関して今後取るべきステップについて述べる。 閉じる データ戦略の構築やデータ管理は遅れている 多くの組織が生成AI（人工知能）に熱い関心を寄せ、活用に向けて動いている。取締役会は教育研修を実施し、自社に行動を促している。経営陣は、どのようなユースケースを開発すべきか考えている。個々の従業員と部署は、このテクノロジーで生産性とパフォ
「エビデンス」と「経験」どちらを信じるか 連載『これからのマネジャーが大切にすべきこと』 第3回 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：今回は、「分析の話」だ。「効率化をしよう」と言われた時に、それに反対する人はあまりいないだろう。効率化すれば、少ない時間で目的が達成されると信じられているからだ。もう一つ、「エビデンス」について考えて... もっと見るみよう。仕事をしていて、エビデンスを求められることはないだろうか。「エビデンス」と「経験」と聞いて、あなたはどちらを信用しようと考えるだろうか。本稿は『これからのマネジャーが大切にすべきこと』（ダイヤモンド社、2021年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 「効率化」の落とし穴 母の愛にケチをつけるのが難しいのと同じように、効率化に反対することは難しい。物事の効率を改善すれば、同じ苦労や同じ負担で得られるものの価値を増やすことができるからだ。 「本当はノーベル賞ではない経済学賞」（「ノーベル経済学賞」はノーベル財団ではなく、スウェーデン国立銀行のエコノミス
有能なリーダーは組織を「引き算」で活性化させる 増え続ける無駄を意図的に排除せよ | ロバート I. サットン,ハギー・ラオ | ["2024年7"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能なリーダーは不要なものを取り除こうとする 1940年8月、当時の英国首相、ウィンストン・チャーチルは、ドイツ戦闘機による攻撃に備えつつも、また別の敵への対応を開始した。その敵とは「長すぎる報告書」である。234語で記した「簡潔」というタイトルの文書で、チャーチルは戦時内閣のメンバーとそのスタッフに「報告書をもっと短くするよう気をつける」ことを要請した。チャーチルは「短く明瞭な文章」を書くことを求め、「複雑な議論や統計は補遺に移し」、「お役所言葉」の使用は止めるよう促した。 筆者らは8年間を費やして、チャーチルのようなリーダーが他者の時間の受託者としてどのように役割を果たしているのかを研究してきた。具体的には、社内の厄介なものが人々の熱意を削ぎ、健康を損ない、クリエイティビティや生産性を抑え込むのを、彼らがいかにして防ぎ、取り除いてきたかを調べてきたのである。 筆者らはこの研究を「フリク
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人や組織を同質化させる3種類の圧力 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第56回 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：同質化のプロセスは「アイソモーフィズム」（isomorphism）と呼ばれる。「他社がやっているから」といった、心理的・認知的な近さからだけの理由で意思決定を行うのだ。この時、人は合理性ではなく、「正当性」で決... もっと見る定を行っている。今回は、このアイソモーフィズムを促す3種類の圧力について説明する。本稿は『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社、2019年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる ──前回の記事：人は必ずしも合理的に意思決定するとは限らない（連載第55回） アイソモーフィズムを促す、3種類のプレッシャー ディマジオ＝パウエルのASR論文のさらなる貢献は、同質化プロセスを3つに分類したことにある。この3種類の同質化プレッシャー（圧力）こそが、社会学ベースの制度理論の基本メカニズムだ。それは、強制的圧力（coercive pressure）、模倣的圧力（
変革で生み出される価値を最大化する4つの取り組み 世界257社のプロジェクト分析からわかった | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：企業の変革で生じると見込まれた価値は、60％程度しか実現できていないとされている。なぜ残る40%の価値は、得ることができないのだろうか。筆者は世界257社の変革プロジェクトを分析し、計画された価値と実際に生み... もっと見る出された価値の間に生じるギャップの主要な原因を4つ特定した。こうしたギャップは、情報処理プロセスの改善、効果的な方法の習得、増幅システムの利用、そして結果の測定によって、埋めることが可能だ。 閉じる 変革の決定と同じく重要な結果分析を怠っていないか 大きな変革の決定を下すことは重要だが、その結果を分析することも同じくらい重要だ。変革において計画された価値の平均60％しか実現していないことは、よく知られている。「失われた」40％は、いったい何に起因するのだろうか。 筆者が、世界257社の変革プロジェクトを担ったチームを分析したところ（実行可能性や人的能力を調整
生成AIと協働する仕組みをどう設計すべきか 人間との「対話のための設計」がカギに | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：多くの組織が生成AI（人工知能）を活用しようと取り組んでいるが、障壁に直面している。それは、生成AIを従来の自動化技術と同様に扱い、時とともに賢くなる支援エージェントと見なしていないからだ。この革新的なテ... もっと見るクノロジーを組織に組み込むには、人間との「対話のための設計」という新しいアプローチが必要となる。本稿では、そうした前提を踏まえたうえで、確実な成果を得られる生成AI導入のステップを紹介する。 閉じる 生成AIを他のテクノロジーと違う形で扱う 組織は生成AI（人工知能）に膨大な金額を投じて、革新的な活用を他社に先駆けて実現しようと競い合っている。だが、多くの組織は障壁に直面している。 その原因は、まだ登場して間もないこのテクノロジーのよく知られた弱点ではなく、アプローチの根本的な欠陥にある。彼らは生成AIを、従来型の自動化の一形態ととらえており、時とともに賢くなる
自社の身の丈に合った成長を実現する法 最適な速度・方向性・方法をどう見極めるか | ゲイリー P. ピサノ | ["2024年6"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：ほぼすべての企業が利益を伴う成長を持続させようとしてきたが、その目標を達成できているのは一部に留まる。需要が増加すると、企業は雇用を急速に拡大したり、新たなキャパシティの開発にリソースを投じたりして、... もっと見るそれまでの成功を支えてきたイノベーション能力や企業文化を容易に破壊する。そして、需要が鈍化に転じると、本来は必要なコストを削減するなどその場しのぎの解決策を取り、自社の成長を妨げてしまう例があまりに多い。目先の需要を満たして短期の爆発的な成長を遂げるのではなく、長期の持続的な成長を実現するには、自社にとって最適な「成長の目標速度」「成長の方向性」「成長の方法」を見極め、それらを反映した戦略を策定しなければならない。本稿では、これを実践するための方法論について、実例を交えながら紹介する。 閉じる
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「会社の歴史」はパーパスを浸透させる最強ツールである 編集長ブログ | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：企業変革のために、パーパスやミッション・ビジョン・バリュー、新たな経営理念を策定したものの、「現場が動かずに苦労している」という話をよく耳にします。どうしたらパーパスや理念を浸透できるのでしょうか。そ... もっと見るこで注目したいのが「会社の歴史」です。社史という眠れる資産を活用して組織を変える方策を考察します。 閉じる 組織文化を変える「会社の歴史」 最近、企業変革のために、パーパスの策定や経営理念の見直し、ミッション・ビション・バリューを定める企業が増えています。 ですが、せっかく新たなパーパスや理念を策定しても、従業員への浸透は満足に進んでいないようです。実際「パーパスの浸透に苦労している」という声をよく耳にします。なぜ、現場に広がっていかないのでしょうか。 その原因に組織文化があります。それまでの組織文化がパーパスの浸透を阻んでいるのです。伝統のある企業ほど、ある時代の
知識を創造するSECIモデルの根幹にあるもの 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第40回 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
図表2はSECIモデルの説明でよく使われる、有名な図である。似た図は、野中の1994年OS誌の論文にも載っている。この図の意味も、先ほどの氷山の図を見た後なら、つかみやすいのではないだろうか。暗黙知・形式知を持った個人が全人格ごと、別の個人の全人格とぶつからなければ、本当の意味での「組織の知識の創造プロセス」は描けない、ということだ。 SECIモデルの根幹は、組織内における個人と個人、あるいはより多くの人たちの間での、暗黙知と形式知のダイナミックな相互作用である。図表1でいえば、2つの氷山がぶつかりあい、その海上と海面下の間で知がダイナミックにやり取りされるイメージだ。組織は最少で2人からなり、それぞれが暗黙知、形式知を持つので、結果としてこの知の相互作用プロセスは「2×2」で4つのパターンに分けて説明できる。それぞれを「socialization」「externalization」「co
これからの時代こそ、「野中理論」が必要になる 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第39回 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：一橋大学名誉教授・野中郁次郎氏のSECIモデルは、いまビジネスの世界で大きな課題となっているイノベーション、デザイン思考、そしてAIとの付き合い方にまで、多大な示唆を与えるものである。この理論は「組織の知の... もっと見る創造」に関するものだ。本稿では、SECIモデルの根底にある考え方を解説する。本稿は『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社、2019年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 世界唯一の、知の創造の理論 本書『世界標準の経営理論』第2部では、組織学習・イノベーションに関する主要理論の数々を解説してきた。改めて、図表1をご覧いただきたい。この図は組織学習の大きな循環構造（骨組み）を表しており、①「組織→経験」、②「経験→知」、③「知→組織」の、3つのサブプロセスからなる。本書の第11章から第13章にかけては、サブプロセス①にあたる「サーチ」「知の探索」を解説
人を熱中させるゲームに学ぶ、部下のやる気を高めるメカニズム ハーバード・ビジネス・スクール助教授 天野友道氏に聞く | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：従業員のモチベーションを高めるにはどうすればよいか。これは多くのリーダーが抱える悩みだろう。そこで、人がゲームに熱中するという現象に注目し、どのようにその熱中をつくり出すかを研究するハーバード・ビジネ... もっと見るス・スクール（HBS）助教授の天野友道氏に、ゲームに熱中するメカニズムを組織マネジメントへ応用する方法を聞く。（構成：『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』編集部 渡辺真衣） 閉じる 人を熱中させるゲームの条件 編集部（以下色文字）：天野先生は人がゲームに熱中する現象を題材に、どのように熱中をつくり出すのか、そこから新しい商品やイノベーションをどう生み出すのかについて研究していらっしゃいます。人がゲームに熱中するのはどんなメカニズムが働く時でしょうか。 天野（以下略）：私は、人がゲームに熱中する時、彼らが何のインセンティブ（動機付け）に反応しているかを研
心の不調を抱える従業員を支援する方法 認知行動療法に基づく3ステップ | キラン・バッティ,トーマス・ルーレット | ["2024年4"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：従業員のメンタルヘルスの重要性が謳われる一方、実際にチームの中でメンタルヘルスの危機が生じた時、効果的に対処できるマネジャーは数少ない。そもそも、チームメンバーの不安や落ち込みに対して、応急処置を施す... もっと見る「メンタルヘルス・ファーストエイド」のスキルを持ち合わせていないのだ。そこで筆者らが提唱するのが、認知行動療法（CBT）に基づく「ARCモデル」と呼ばれるアプローチである。メンタルヘルスの不調に悩む従業員の有害なパターンを認識して対応し、変化を促すにはどうすればよいのか。本稿では、マネジャーがその場で基本的なケアを行えるように、認知行動療法の基本を概説したうえで、3段階から成るARCモデルのプロセスを紹介する。 閉じる
![心の不調を抱える従業員を支援する方法 認知行動療法に基づく3ステップ | キラン・バッティ,トーマス・ルーレット | ["2024年4"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/341f4429bbb50929255785357d77ad703397ec30/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2F9%2F5%2F-%2Fimg_9581cf3f4d74c9decb294a6ccde1fe0e714282.jpg)
変革を進めつつ、自社の優れた組織文化を守り続ける方法 改善だけが重要な課題ではない | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：企業の組織文化は、業績や企業価値、M&A（企業の合併・買収）後の組織統合などへの対処、ウェルビーイングの向上などに強く関連する重要な要素といえる。さらに、変化が激しい時代に活躍するリーダーにとって、組織... もっと見る文化の改善と同じくらい重要な課題がもう一つある。それは、組織文化を安定させることだ。本稿では、変革を推し進めつつも望ましい文化を維持するために有効な4つの戦略を紹介する。 閉じる 組織文化を維持するための4つの戦略 リーダーが組織文化の改善という難題にどう取り組むべきかについては、これまで数多くの論文が発表されてきた。これは、特に驚くべきことではない。組織文化は、私たちの仕事上の体験や組織のあり方を形づくる重要な要素だからだ。 企業の組織文化は、業績と企業価値に影響を及ぼすだけでなく、その会社がM&A（企業の合併・買収）後の組織統合などの変化への対処や、職場におけ
ファイブ・フォースを用いて、自社の競争環境を分析せよ 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第16回 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：経営理論の枠を超えて広く認知されているマイケル・ポーターの競争戦略は、なぜここまで浸透しているのか。ポーターのSCP理論は、最もきれいに「フレームワークに落とし込まれた理論」だ。そのSCPフレームワークの代... もっと見る表例は「ファイブ・フォース」「戦略グループ」「ジェネリック戦略」がある。今回は、代表的な3つのフレームワークのうち、「ファイブ・フォース」を解説する。本稿は『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社、2019年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる SCP理論とフレームワーク 前回までは、経済学ディシプリンのSCP理論を解説した。そこで強調したのは「完全競争と完全独占という2つの『市場の極』をベンチマークとして考える」ことの重要性だ。一般に完全競争は非常に儲かりにくく、独占は儲かりやすいので、「企業は様々な手段で周囲の競争環境を完全競争から引き離し、独占に
BMWの変革を成功に導いた、新たなプロジェクトマネジメントの手法 工業型から学習型へ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：BMWは、2000年から20年以上にわたる取り組みの末、新しい「学習型」のプロジェクトマネジメントの方法論を編み出した。これは1960年代以降、広く採用されてきた工業型のプロジェクトマネジメントの規範「ステージゲ... もっと見るート法」を覆すものだった。本稿では、BMWが革新的なプロジェクトを成功させるために用いた、学習型のプロジェクトマネジメントの重要性について論じる。 閉じる BMWが編み出した学習型プロジェクトマネジメント 自動車大手のBMWは2000年、短期間で製造を行うラピッドマニュファクチャリングを活用した自動車大量生産の可能性を模索する方針を決定した。たとえば、まったく新しい自動車製造の方法を切り開き、車種ごとの最低生産台数をこれまでよりも大幅に引き下げることにより、提供する車種、そして顧客の選択肢を拡大できないかと期待したのだ。 しかし、新しいテクノロジーが途方
不透明な未来でも通用する人材を育てる5つの方法 早い段階からキャリアの再構築を支援する | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：AI（人工知能）の導入や仕事の自動化が進み、不確実性が高まる時代においては、リスキリングやアップスキリングだけでなく「プレスキリング」が必要になる。つまり、将来の仕事や必要とされるスキルがわかる前から、... もっと見る人材を将来に向けて育成し、人々のキャリアの再構築を支援することだ。本稿では、プレスキリングの方法について、マクロ的な歴史傾向から推定し5つの提言をする。 閉じる 必要となるスキルがわかる前に人材育成に取り組む AI（人工知能）や仕事の自動化をめぐり、クリックを誘う大仰な見出しや、終末論的に恐怖心を煽る情報を広める人が多く見られる。だが、筆者が最新刊 I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique（未訳）で強調しているように、あなたの職を奪うのはAIではなく、AIを使う人
変革の足を引っ張る組織に共通する10の特徴 問題解決に積極的でない人々の言い分 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：会社で変革を起こそうと試みると、しばしば抵抗に直面することがある。人々は問題解決しようとする代わりに、それを進めないことを正当化する言い分を考えがちだ。本稿では、リーダーが難題に対処し、素早く変化を起... もっと見るこすための戦略について述べたMove Fast and Fix Things（未訳）の共著者であるフランシス・フライとアン・モリスが、変革に抵抗している会社の10の特徴と、その抵抗への対策を紹介する。 閉じる 変化への抵抗はさまざまな形で表れる フェイスブックは、「素早く動き、破壊せよ」を非公式のモットーにしてきた。しかし、リーダーシップ論の専門家であるフランシス・フライとアン・モリスに言わせれば、このモットーには重大な欠陥がある。リーダーがこのモットーに従っていては偉大な企業を築けない、というのである。 傑出したリーダーは、「素早く動き、修正する」ことを実践してい
なぜ戦略の成果は適切に測定されないのか 3つの罠に注意 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：適切な成果測定は、戦略を実行するうえで欠かせないものだ。誤ったKPI（重要業績評価指標）は、組織を誤った方向へ導くおそれさえある。しかし実際には、多くの組織が戦略と成果を整合させる難しさに悩んでいる。本... もっと見る稿では、この問題を解決するために、マネジャーが戦略の成果を測定する際に陥りがちな3つの罠について解説する。 閉じる 不適切な成果測定は、戦略の方向性を誤る原因に 事業成果の測定は、その事業の戦略と密接に関連する。もしくは、関連していなくてはならない。ところが意外にも、筆者が長年にわたり目の当たりにしてきたように、あらゆる組織が、戦略設計と成果測定を整合させることに苦労している。 これは非常に深刻な問題である。なぜなら、信頼できるKPI（重要業績評価指標）がなければ、事業戦略の成果を追跡することはほぼ不可能だからだ。逆にいえば、不適切な成果測定によって、戦略目標は方
組織が苦境に陥るのは、頑迷なリーダーや能力不足の人たちが原因なのか 連載『CHANGE 組織はなぜ変われないのか』第3回 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：なぜ、トップの強い思いは伝わらないのか。なぜ、現場の危機感は共有されないのか。組織が変われない理由はさまざまであるが、その根源には「人間の性質」に根差す問題がある。リーダーシップ論、組織行動論の大家で... もっと見るあり、ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授のジョン P. コッター教授とコッター社のメンバーによる最新刊『CHANGE 組織はなぜ変われないのか』（ダイヤモンド社、2022年）が日本の人事部「HRアワード2023」書籍部門 優秀賞を受賞したことを記念し、本書から一部を抜粋し、編集を加えてお届けする。第3回は、特許件数やネット上のデータの爆発的な増加を例にいかに変化のスピードが高まっているかを示し、そして変化に適応できずに苦境に陥った企業の原因がどこにあるかについて一考を促す。 閉じる ──前回の記事：コロナ禍を「数十年に一度の出来事」と位置づけてはならない理由（連
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優れたAI開発よりも賢い統合が競争優位をもたらす 自前のシステムにこだわる必要はない | シルビオ・パルンボ,デイビッド C. エデルマン | ["2024年2"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー![優れたAI開発よりも賢い統合が競争優位をもたらす 自前のシステムにこだわる必要はない | シルビオ・パルンボ,デイビッド C. エデルマン | ["2024年2"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/b18f45ff9371eee871ddd023d4939630c0fc7099/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2Fb%2F0%2F-%2Fimg_b082adb76d6414d6477fde2be5aaed2b259515.jpg)
